Прогноз отдела продаж основывается на нескольких «китах»:

• на отчете о продажах за прошлые годы;

• исследовании рынка;

• планах компании по продвижению продукции, изменению клиентской базы и ассортимента товара.

Это данные, основываясь на которых, можно будет спланировать необходимое количество закупаемого товара. Они дают логисту бесценную информацию, на основе которой он должен определить базисные условия поставок, способы и время доставки товара, т. е. оптимизировать пути доставки. Схема доставки грузов, разработанная логистами, должна быть не только четкой, но и достаточно гибкой. Кроме этого логист должен иметь как минимум один «запасной» вариант или способ доставки товара, продажа которого по разным причинам может превысить количество, изначально заявленное продажниками. Логист может не иметь представления об особенностях товара (например, срок годности. Некоторые грузы не хранятся долго и заказываются непосредственно под переработку. С логистической точки зрения, дешевле доставить 20-тонный грузовик сразу, а не 10 раз привозить 2 тонн каждый месяц. Но если срок годности товара маленький, доставлять товар нужно небольшими партиями и часто), а продажник может не знать об особенностях «кухни по доставке», например о том, что установка, поддерживающая определенную температуру, не выключается после нагрева, а работает постоянно, повышая расход топлива. Поэтому конечная стоимость груза, может быть разной при его доставке зимой и летом. Или что не бывает «паллеты вообще», а бывают паллеты разного размера. При одинаковом внутреннем объеме кузова двери могут быть разной ширины, и определенный товар может в них не войти. Это тоже нужно учитывать. Честность обоих отделов по отношению друг к другу является основным законом их взаимодействия. Никто не освобождает два равных по значимости отдела от равной ответственности за исполнение своих обязанностей, а именно – планирования заявляемого количества товара и организации его доставки. Идеальный вариант получения прибыли – это проработка логистом идеального пути доставки товара, умноженная на умение продажника правильно прогнозировать спрос на данный товар и «запасной выход» для обоих отделов на случай форс-мажорных обстоятельств.

Несмотря на стремительное развитие логистики, она не является панацеей от всех бед. Существенным прорывом можно считать то, что управление цепочкой поставок позволило применить системный подход к процессу управления входящим потоком, исходящим потоком и материальным менеджментом. Отделы логистики интегрировали в себя самостоятельные ранее службы: транспортное хозяйство, закупки, складское
хозяйство, службу сбыта – и объединили их в единое целое. Создание отделов логистики позволило получить представление о материальных и нематериальных потоках в компаниях в целом, обеспечило дополнительные возможности для оптимизации процессов и минимизации издержек. В рамках одного отдела логистики гораздо проще выстроить стройную систему и отладить механизм ее функционирования. Современная логистика обладает мощным теоретическим аппаратом и инструментарием, позволяющими эффективно управлять материальными и нематериальными потоками. Не стоит забывать, что управление потоками осуществляется не ради управления, а в целях оптимизации работы компании или предприятия, минимизации прямых и косвенных издержек, увеличения конкурентоспособности компании. Поэтому передача отделу логистики части функций смежных подразделений, в первую очередь отдела продаж и маркетинга, не всегда оправданна. Специалисты по логистике ориентированы на создание идеальной логистической системы, в которой входящий поток будет равен исходящему. Идеальный вариант для логиста – закупать контейнер одного наименования и полностью продавать его одному покупателю. Но соответствует ли такой идеал интересам торговой или промышленной компании? Логист отказался бы от излишков на складе, но их отсутствие может привести к срыву экстренной поставки клиенту, невозможности получить нового клиента или потере старого. При этом прямые убытки от отсутствия товара на складе могут в несколько раз превысить расходы на его хранение, но у логиста совсем другие задачи и цели.


Зоны ответственности

Зоны ответственности между коммерсантами, маркетологами, финансистами и логистами должны разделяться в соответствии с компетенцией того или иного отдела и потоками информации. На каждом функциональном участке должен быть специалист, хорошо знающий тему, что позволит сотрудникам сосредотачиваться на том, что они знают, а не пытаться вникнуть в специфику другой деятельности.

Продажники и маркетологи, являющиеся двигателями продаж и определяющие интенсивность исходящего потока, должны принимать непосредственное участие в планировании интенсивности и величины входящего потока. Основной функцией логистической службы торговой компании является обеспечение продаж. Это достаточно сложная задача, решение которой требует больших усилий. Логисты должны нести ответственность именно за выполнение этой задачи, а не пытаться взять на себя функцию по администрированию деятельности всего предприятия, освободив другие подразделения от их прямых обязанностей. Отдел продаж должен отвечать за заявленную потребность в продукции. Именно страх ответственности заставляет коммерсантов под разными предлогами уклоняться от составления периодических планов и прогнозов и пытаться перенести эту функции на логистов. Чтобы побороть этот страх, следует допустить достаточно большой процент погрешности при планировании. Даже если в первое время прогнозы будут сбываться только на 50%, это значительно облегчит последующее планирование закупок. Отдав должное логистике, следует вернуться к распределению обязанностей в соответствии с зонами компетенции и имеющейся информацией.

2. Размещение транспортного комплекса России

В целом по стране транспортный комплекс размещен неравномерно. В основном он располагается в европейской части нашей страны. Это объясняется тем, что здесь располагаются основные промышленные центры и населенные пункты.

Рассмотрим размещение каждого вида транспорта более подробно.

     Наверх    

© 2009 Все права защищены.