|
|
Рисунок 8 – Матричная структура управления При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов [8, С.92]. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков [13, С.266]. Преимущества матричной структуры управления: - позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами; - существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; - дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах. Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования. Организационная структура включает в себя две составные части: - структура – форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей; - организация – форма упорядоченности элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение: иерархический и органический. Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления. Все виды сводятся к четырем типам организационных структур: 1. линейная структура – управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. 2. функциональная структура – при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. С увеличением размеров и развитием концентрации производства возникла необходимость в приемлемых формах управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате чего были созданы комбинированные структуры: - линейно-функциональные – основу оставляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений; - линейно-штабные – суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. 3. дивизиональная структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения, которые могут строиться по трем критериям: - по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация); - по ориентации на потребителя (потребительская ориентация); - по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления. 4. Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды и ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: - проектный – формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.); - матричный – представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. – СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. – 463 с.; 2. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. – М.: Юрайт, 1999. – 265 с.; 3. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 136 с.; 4. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.; 5. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд, перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.; 6. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. – М.: «Либерия – Бибиформ», 2005. – 168 с.; 7. Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. – М.: Издательство БЕК, 1997 г. – 282 с.; 8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. – М.: 1996. – 432 с.; 9. Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. – М.: ИНФРА-М, 2005. – VI, 724 с.; 10. Словарь-справочник менеджера/ Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 608 с.; 11. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.; 12. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. – 656 с.; 13. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618 с.; | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Вид структуры |
Достоинства |
Недостатки |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Линейная структура |
- простота применения; - все обязанности и полномочия четко распределены. |
- жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия; - ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому; - ограничение инициативы у работников низших уровней управления; - высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Функциональная структура |
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; - расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством. |
- затрудняет координацию управленческих воздействий; - конфликтность между отделами (подразделениями), выражающаяся в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации; - на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной; - снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей; - дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемые работниками; - нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Линейно-функциональная структура |
- простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом. |
- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; - превышение норм управляемости у директоров и их заместителей; - формирование нерациональных информационных потоков; - чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений; - слабые связи между функциональными подразделениями; - отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Линейно-штабная структура. |
- функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Дивизиональная структура |
- сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением; - ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды; - в результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. |
- рост вертикали управления; - формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п.; - дублирование функций управления ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Продуктовая структура |
- руководство по которым передаются одному лицу – ответственному за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Структура, ориентированная на потребителя |
- позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. |
- рассчитана на небольшой ассортимент товаров (услуг). |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Региональная структура |
- облегчает решение проблем, связанных с местных законодательством, обычаями и нуждами потребителей; - упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. |
- большое количество подразделений; |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Адаптивная структура |
- обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды. |
- ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Матричная структура |
- позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами; - существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; - дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах. |
- характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий; - подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений; - сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Проектная |
- большая гибкость (мобильность); - формирование специального подразделения; |
- Структура формируется при разработке организацией проектов, что приводит к изменениям в системе; - При завершении проекта структура распадается; - Может приводить к дроблению ресурсов и усложнять поддержание и развитие потенциала организации как единого целого |
Новости |
Мои настройки |
|
© 2009 Все права защищены.