Провозглашение
проспективной функции организационного конфликта в качество ведущей и
признание возможности управления со стороны надорганизации конфликтными
взаимодействиями с помощью организационных средств даст основу для выявления и
других функций организационного конфликта, связанных с этой главной. Во-первых, конфликт позволяет увидеть
не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективно существующей среде - физической и организационной. Во-вторых,
организационный конфликт
сам оказывается непосредственным созидателем будущего, и в первую
очередь - организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные функции конфликта. В-третьих, поскольку проспективная функция отделяет будущее от настоящего, она делает
организационный конфликт и разрушителем существующей организационной
действительности, т. е.
существующих организационных отношений, норм,
ценностей. В этом своем качестве независимо от тех выгод, которые сулит конфликт в будущем, он
вызывает отрицательное отношение подавляющего
большинства людей, оказавшихся под угрозой его деструктивных воздействий.
Именно
деструктивные свойства, разрушительные способности конфликта делают
бессмысленной попытку определения универсальной
эффективности конфликта, безотносительно к оппонентам и к надорганизации. Победа
в конфликте одного из оппонентов всегда делает
взаимодействие неэффективным для другого. Вообще
говоря, надорганизации безразлично, какие именно из
подчиненных ей организаций или подразделений выйдут победителями в конфликте. С организационной точки зрения для нее выгоден тот
исход, который приводит к достижению ее целей, к повышению эффективности ее
деятельности. Поэтому определение эффективности конфликта
ситуативно по своему характеру и имеет смысл только по отношению к конкретному
взаимодействию.
Таким образом, убеждение многих руководителей в
том, что конфликты в производственном коллективе
необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в
организации, имеет под собой лишь эмоциональные
основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.
IV. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
В коммерческом банке (где я проходил практику), как и
в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не
всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой
организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с
помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в
целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения,
которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены
именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к
исходному состоянию.
Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов,
действительно имевших место в данной организации. Один из них – конфликт,
возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их
выполнения, то есть чисто производственный конфликт.
Пример 1.
Банк является сложным механизмом, все части (отделы)
которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В
нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя
поданные одним “операционистом”, обеспечивают своевременность и правильность
выполнения своих функций вторым “операционистом”.
На начальной
стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся
системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности
проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые
нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при
проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета
клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались
государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации
каждый из “операционистов” видел причину этих нарушений в недостаточно четкой
работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном
случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному
климату в отделе, соответственно и его работе в целом.
В итоге, для
нормализации работы “операционистов” руководство банка приняло следующие меры:
¶ Был проведен
тщательный анализ всех случаев допущения “операционистами” ошибок.
· На основании
проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности
каждого “операциониста”. Разработан график документооборота в целом по банку,
строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его
отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.
¸ Введен
жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.
В результате
предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить
нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в
данном отделе, а значит и его производительность.
В общем, такого
рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть
организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при
изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.
Другой пример
основан на “человеческом”, субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия
заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных
неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать
на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и
убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные
качества человека.
Пример 2.
Один из
руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго
приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все
сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать
высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал
это.
В данном случае
наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и
последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том
срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет
отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в
отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному
и продуктивному труду работников.
В условиях
существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей
скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему
начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла,
и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
Ненормальная,
накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла
внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель
является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять
его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой
ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу
руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не
имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить
конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в
отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем
отдела и с каждым из сотрудников.
Из этого примера
хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных
проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный
исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в
критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий,
принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от
желания самих конфликтующих.
Итак, мы рассмотрели
два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но
основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по
субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти
в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия
между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за
личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации
или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты
между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии
руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и
другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо
помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны
изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к
улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
V. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1.
Шамкалов, Ф.И.,
“Американский менеджмент” – М.: Наука, 1993.
2.
Деминг, В., “Выход из
кризиса” – Тверь: Альба, 1994.
3.
Гришина, И.В., “Я и
другие: общение в трудовом коллективе” – СПб: Лениздат, 1990.
4.
Дип, С., Сесмен, Л.,
“Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам” – М.: Вече, 1995.
5.
Шаленко, В.Н., “Конфликты
в трудовых коллективах” – М.: изд-во МГУ, 1992.
6.
Кравченко, А.И., “Трудовые
организации: структура, функции, поведение” – М.: Наука, 1991.
7.
Кулиев, Т.А., Мамедов,
В.Б., “Руководитель и коллектив: взаимодействие” – М.: Знание, 1990.
8.
Бородкин, Ф.М., Коряк,
Н.М., “Внимание: конфликт!” - Новосибирск: Наука, 1989.
9.
Поляков, В.Г., “Человек в
мире управления” – Новосибирск: Наука, 1992.
10.
Попов, А.В., “Теория
организации американского менеджмента” - М.: изд-во МГУ, 1991.
11.
Уткин, Э.А., “Профессия
менеджер” – М.: Экономика, 1992.
12.
Иосефович, Н., “Ты –
босс!: Как стать толковым руководителем” – М.: Вече, 1995.
13.
Заренок, Н.Н., “Культура
управления” – Минск: Вышэйш. шк., 1990.
14.
Хачатуров, С.Е.,
“Организация производственных систем” – Тула: Шар, 1996.
15.
Каппони, В., “Сам себе
авторитет” – СПб.: Питер, 1995.
16.
Гансова, Э.А.,
“Социально-экономическое управление” – Киев: Выща шк., 1988.
17.
Липсиц, И.В., “Не
повторить ошибок” – М.: Экономика, 1988.
18.
“Социальное управление:
словарь-справочник” – М.: изд-во МГУ, 1994.
Схема.
Развертывание
конфликта.
Ограниченные Проблемная
ситуация Противоречивые
средства
цели
Попытка
достижения
цели
Ложная
идентификация
Ситуация блокирования
Идентифи-
Ложные
кация
конфликтные
ситуации
Конфликтные ситуации
Конфликтные
взаимодействия
Ситуации разрешенного
конфликта
-
основное
направление развития;
-
обратное
воздействие.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|