Существуют три основные части процесса программирования:

1.Пересмотр текущих программ. Большинство видов деятельности предприятия на предстоящие несколько лет аналогичны ее деятельности сегодня. Однако в таком утверждении есть и свои минусы, поскольку виды и запросы потребителей, условия конкуренции, производственные методы меняются постоянно. Важно вовремя рассмотреть эти изменения и принять решения по адаптации к измененным условиям.

2. Рассмотрение предложений по новым программам. Систематический метод проведения анализа текущих программ называется нулевым обзором. Это обусловлено тем, что обсуждение уровня затрат ведется от нулевой базы. Такие обзоры полезны для основных программ в целях преодоления установившихся форм.

3. Координация программ путем формальной программной системы. В рамках утвержденной стратегии руководство предприятия должно быть восприимчиво к предложению новых программ ввиду возникающей угрозы существующим операциям или для использования новых возможностей.   

Каждое предприятие должно пересматривать свои текущие программы и принимать решения по предлагаемым новым программам. Большинство крупных  предприятий, в том числе АО «ПЭС»  обладает формальной системой, в которой финансовые и другие последствия этих программ посчитаны на несколько лет вперед (долгосрочный план), т.е. доходы, расходы и другая информация по индивидуальным программам показана на несколько лет вперед.

  Обычно процесс программирования начинается за несколько месяцев до начала согласования годовой сметы. Формальная подготовка программы начинается только после того, как у руководства предприятия появляется необходимость перемен в основных целях деятельности. Предложения высшего руководства по изменению стратегии предприятия доводятся до оперативных руководителей, которые в свою очередь готовят конкретные программы по основным направлениям, определенным высшим руководством. Предлагаемые программы обсуждаются в течение длительного  периода  времени и в результате для предприятия в целом появляется набор программ, которые после утверждения являются  основой составления годовой сметы.

Смета – это план в количественном, обычно денежном,  выражении за определенный период времени, который должен отражать текущие условия и натуральные человеческие и финансовые ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия на данный период времени. Процесс составления смет выполняет следующие функции:

-  планирования. Процесс составления годовой сметы ведет к конкретизации перспективных планов, так как руководители должны составлять подробные планы для превращения в реальность перспективных планов. Составление сметы отражает планирование будущих операций, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности в следующих периодах, и определяет меры, которые необходимо т принять сегодня, чтобы менее безболезненно отреагировать на предстоящие изменения условий в будущем;

-  координации. При помощи сметы действия различных подразделений предприятия могут быть согласованы и сведены воедино. Составление сметы вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и,  в процессе  изучения, предусматривать и разрешать конфликты;

-  информации. Высшее руководство предприятия при помощи   сметы информирует о своих намерениях руководителей более низких уровней с тем, что все сотрудники имели возможность понять эти намерения и могли координировать свою деятельность для их осуществления;

-  мотивации. Смета представляет собой норму, достижение которой побуждает руководителей действовать  в направлении воплощения основных целей предприятия;

-  управления. Смета помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении предприятия, за которое они отвечают. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями различных категорий расходов, руководители могут установить, какие расходы не соответствуют первоначальному плану  и поэтому требуют их внимания;

-  оценки эффективности. Работа руководителей часто оценивается их успехами в исполнении смет. Некоторые предприятия устанавливают своим сотрудникам вознаграждение в зависимости  от их способностей в достижении целей, намеченных в основной смете;

-  обучения. Смета также служит для обучения менеджеров. По ней изучается работа центров ответственности  менеджеров и взаимоотношения их центров с другими центрами предприятия.

Так как смета служит многообразным целям, в процессе ее подготовки могут возникнуть сложности, связанные с предвзятостью  мнения оперативных руководителей при подготовке их части в смете; с противоречиями между целями составления сметы. Например, некоторые менеджеры центров затрат предполагают несколько завышенные на инфляционные ожидания сметы расходов по сравнению с мнением высшего руководства в отношении величины затрат, фактически необходимых для выполнения запланированной деятельности этого центра. Менеджеры делают это для своей защиты от возможностей неблагоприятной разницы, которая будет плохо  выглядеть в фазе оценки цикла управленческого учета. Однако финансовый директор предприятия нуждается в реальных цифрах  для планирования наличного оборота. Говоря о противоречии между целями составления сметы, необходимо отметить два основных несоответствия:

-  противоречие функций планирования и стимулирования. Предлагаемые сметы, которые невозможно исполнить, могут максимально соответствовать целям стимулирования и абсолютно не соответствовать целям планирования;

-  противоречие функций планирования и оценки эффективности. В целях планирования смету составляют до начала планируемого периода, исходя из ожидаемых условий или обстоятельств. Оценка эффективности должна оцениваться на сравнении фактических результатов с данными скорректированной сметы, отражающей реальные условия, в которых фактически работают руководители.

Составление сметы может рассматриваться и как бухгалтерский процесс и как процесс управления. С точки зрения бухгалтерского учета идентичность заключается в записи фактически совершенных операций, конечного результата вычислений и обобщений представленных набором финансовых отчетов (баланс, отчет о доходах и отчет о движении наличности).  Принципиальное же различие заключается в том, что сметные суммы отражают запланированную деятельность в будущем, а не запись того, что произошло в прошлом.

Работу по подготовке сметы в АО «ПЭС» возглавляет начальник планово – экономического отдела. После утверждения президентом основных направлений сметы, начальник ПЭО  рассредоточивает их по различным центрам ответственности и впоследствии координирует отдельные сметы, подготовленные этими центрами. Решения по смете вырабатываются линейными центрами ответственности, а окончательное утверждение  дается президентом с последующей ратификацией Советом директоров.

Существуют следующие этапы составления сметы.

Первый этап.  «Соблюдение подробностей политики составления смет и основных направлений лицами, ответственными за составление смет». Отправной точкой подготовки готовой сметы  является перспективный план, и высшее руководство должно дать информацию о влиянии перспективного плана на политику составления смет лицам, отвечающим за подготовку смет текущего года. Эта информация может влиять на запрограммированные изменения ассортимента продаваемой продукции либо на расширение и сокращение производства каких-либо видов продукции. Необходимо, чтобы все менеджеры знали о политике высшего руководства по выполнению перспективного плана через смету текущего года для того, чтобы можно было наметить основные направления деятельности. В процессе обобщения информации руководителем становится ясно, кто отвечает за подготовку сметы и как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

Второй этап.  «Определение фактора, ограничивающего выпуск продукции». Деятельность каждого предприятия ограничивает на одном этапе какой-то фактор. Для большинства предприятий ограничивающим фактором является покупательский спрос. Однако возможны факторы, когда производство содержит производственные мощности, а покупательский спрос превышает возможности. Прежде чем готовить смету, высшему руководству необходимо определить ограничивающий фактор, так как от этого зависит исходный пункт составления готовой сметы.

Третий этап.  «Подготовка программы сбыта». Программа сбыта является важнейшим планом при составлении годовой сметы, поскольку объем и ассортимент сбыта определяют уровень производства предприятия, а потребительский спрос ограничивает объем производства. Составить этот план очень сложно в силу того, что совокупный доход от реализации зависит от действий покупателей.

Четвертый этап.  «Первоначальная подготовка смет».  Процесс подготовки сметы должен идти снизу вверх, т.е. смета должна рождаться на низшем уровне руководства, совершенствоваться и координироваться на более высоких уровнях. Но первоначально основные положения сметы, определенные высшим руководителем, а  также смета продаж рассылаются по соответствующим уровням предприятия. Менеджеры   на каждом уровне могут добавлять более детализированную информацию для своих подчиненных. Когда основные положения достигают низших центров ответственности, их управляющие составляют необходимые сметы по всем пунктам, находящимся в сфере их ответственности, и отправляют документацию высшему руководству на рассмотрение.

Пятый этап.  «Обсуждение смет с высшим руководством». Обсуждение является жизненно важным процессом подготовки смет; в ходе этого процесса можно определить станет ли смета действительно эффектным средством управления или будет просто техническим  приемом.

Шестой этап.  «Координация и анализ рассмотрения смет». Процесс обсуждения повторяется на все более высоких уровнях центров ответственности и так до самой вершины организационной иерархии. Переговоры на верхних уровнях могут привести к изменениям в сметах, утвержденных на нижних уровнях.

По мере продвижения на верхние уровни управления индивидуальные сметы в процессе переговоров и пересмотров проверяются на взаимную совместимость. Такая проверка может вскрыть те аспекты плана, которые остались «за балансом». В этом случае некоторые сметы необходимо изменить. Индивидуальные сметы центров ответственности могут вызвать необходимость изменения плановых показателей программных смет, а эти изменения в свою очередь могут показать, что части общей программы не вошли в смету.

Седьмой этап.  «Окончательное принятия смет». После утверждения обобщающей сметы, которая состоит из счета доходов и убытков, баланса и отчета о движении денежных средств,    все сметы направляются во все центры ответственности предприятия Принятие обобщенной сметы является основанием для исполнения смет руководителями всех центров ответственности.

Восьмой этап.  «Последующий анализ смет». Процесс составления смет не должен завершаться их согласованием. Фактические результаты требуются периодически сравнивать с запланированными. Сравнение должно производится ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения должен быть представлен составителями смет с тем, чтобы стимулировать  их деятельность. Это позволит определить руководству определить какие позиции смет не выполнены, и выяснить причины отклонений.

В течение сметного периода планово-экономический отдел АО «ПЭС» периодически оценивает фактические  результаты и пересматривать планы предприятия на будущее. Если возникают какие-либо изменения реальных условий по сравнению с ожидавшимися, это означает, что смета должна быть уточнена. Важно отметить, что составление сметы на текущий год не заканчивается с началом сметного периода; составление сметы следует рассматривать как непрерывный и динамический процесс. На ПРИЛОЖЕНИИ В,С представлена плановая смета АО «ПЭС».

Завершающий этап планирования деятельности предприятия заключается в составлении сметного баланса, который составляется одновременно с балансом за прошедший год с одновременным внесением поправок, учитывающих все возможные виды операций, которые ожидаются в планируемом периоде. Необходимость в составлении сметного баланса, объясняется тем, что:

-  с его помощью можно вскрыть неблагоприятные финансовые факторы, которые необходимо избежать;

-  он служит последним средством проверки математических действий во всех прочих расчетах;

-  он помогает руководству определить значение следующих рыночных показателей: коэффициент покрытия  (отношение текущих активов  к краткосрочным обязательствам), отражающий способность предприятия погасить первоочередные платежи; коэффициент оборачиваемости по расчетам (отношение выручки к средней величине дебиторской задолженности), показывающий сколько оборотов за год совершили средства, вложенные в расчеты; коэффициент окупаемости материальных запасов (отношение себестоимости проданных товаров к материальным запасам), определяющий относительный размер материальных запасов.

-  в нем четко прописываются будущие ресурсы и обязательства.

Процесс планирования не останавливается на согласовании всех смет. Постоянно  плановые показатели сравниваются с фактическими и принимаются соответствующие меры, обеспечивающие достижение запланированных результатов.

3.2 Управленческий контроль

Управленческий контроль определяется как процесс, с помощью которого менеджер оказывают влияние на работников предприятия для действенного и эффективного выполнения принятия решений.

В управленческом учете планирование, во взаимосвязи с контролем и регулированием, является своеобразной базой для реализации управленческих решений. Для осуществления процесса контроля и регулирования используются данные управленческого учета, которые сводятся в отчеты о достигнутых результатах. В этих отчетах дается сравнительный анализ фактических результатов и запланированных показателей  для каждого центра ответственности.

Центр ответственности может быть определен как сегмент предприятия (отдел, служба), возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.

Управленческий контроль сосредотачивает свое внимание на элементах организации (центрах ответственности), виды которых, их количество, зависят от организационной иерархии.

Менеджер может осуществлять контроль только над ограниченным числом подчиненных. Из этого следует, что крупное предприятие, каким является АО «ПЭС» должно иметь несколько уровней управления.

Центры ответственности, деятельность которых  напрямую связана с достижением целей организации, называются линейными. Менеджеры этих подразделений отчитываются непосредственно перед руководителем. Линейные подразделения состоят из нескольких отделов, а отделы из групп.  АО «Павлоадрэнергосервис» имеет следующие линейные центры ответственности:  Производственно – технический отдел; Служба эксплуатации и ремонта оборудования; Центральная служба защиты, автоматики и измерений; Служба надежности и безопасности; Правобережное предприятие электрических сетей; Левобережное предприятие электрических сетей; районные предприятия электрических сетей. Полномочия в линейных центрах ответственности исходят сверху вниз через последовательные уровни. Центры ответственности, необходимые для обеспечения вспомогательных услуг другим подразделениям и руководителю, называются штабными.  К таким  центрам ответственности относится Автоуправление; Отдел материально технического снабжения; Сторожевая служба; Отдел социальных вопросов. Обычные штабные работники не вовлечены в прямую деятельность АО «ПЭС». Главными участниками управленческого контроля являются линейные менеджеры.

Страницы: 1, 2, 3, 4