1. Заработная
плата (номинальная) – оплата труда работника, включающая основную (сдельную,
переменную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки и т.д. заработную
плату;
2. Заработная
плата (реальная) - обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения
тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2)
введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии
с инфляцией;
3. Бонусы –
разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное
вознаграждение).
4. Участие в
прибылях – поощрительный фонд;
5. Участие в
акционерном капитале;
6. Планы дополнительных
выплат;
7. Стимулирование
свободным временем;
8. Трудовое или
организационное стимулирование – регулирует чувства работника на основе
измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие
творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения
по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки;
9. Стимулирование,
регулирующее поведение работников на основе выражения общественного признания;
10. Оплата транспортных
расходов или обслуживание собственным транспортом;
11. Сберегательные
фонды;
12. Организация питания;
13. Продажа товаров,
выпускаемых организацией или получаемых по бартеру;
14. Стипендиальные
программы;
15. Программы обучения
персонала;
16. Программы
медицинского обслуживания;
17. Консультативные
службы;
18. Программы жилищного
строительства;
19. Программы, связанные
с воспитанием и обучением детей;
20. Гибкие социальные
выплаты;
21. Страхование жизни;
22. Программы выплат по
временной нетрудоспособности;
23. Медицинское страхование;
24. Льготы и
компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)
25. Отчисления в
пенсионный фонд;
26. Ассоциации получения
кредитов.
По сути, для того чтобы управлять конфликтами,
руководитель должен уметь управлять поведением персонала организации.
Руководитель должен иметь представление о том, что любая организация должна
быть заинтересована в том поведении персонала, которое будет соответствовать
настрою на максимизацию оборотов производительности труда и повышение качества
труда. Здесь с позиции руководителя может иметь определенное место
стимулирование производственных конфликтов. Выражающихся и перетекающих в
соревнование за общий трудовой результат.
Что касается
деструктивных конфликтов, общей стратегией и тактикой решения проблем,
вызвавших кризис, обернувшийся конфликтами, являются мотивация трудовой
деятельности и стимулирование.
Одним из основных и важных видов деятельности в работе
руководителя является предупреждение конфликта в организации и умение управлять
ими. Предупреждение конфликтов предполагает умение управлять процессом
разрешения конфликтных ситуаций до перерастания ее в открытое противоборство.
Управление конфликтами – это
способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и
осуществить направленные действия по ее разрешению.
Это также и процесс целенаправленного
воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших
конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со
сложившимися нормами взаимоотношений.
Выделяется ряд методов управления конфликтами,
которые по признаку поведения конфликтующих сторон делятся на несколько групп:
-
внутриличностные;
-
структурные;
-
межличностные;
-
переговоры;
-
ответные
агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную
личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в
умении высказать свою собственную точку зрения, не вызывая защитной реакции со
стороны оппонента.
Структурные методы воздействуют преимущественно
на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного
распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда,
несправедливой системы мотивации и стимулирования работников. К таким методам
относятся:
·
Разъяснение
требований к работе,
являющееся одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования
конфликтов;
·
Использование
координационных механизмов,
заключающееся в задействовании структурных подразделений организации или
должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь
устранить причины спора между конфликтующими сторонами;
·
Разработка
или уточнение общеорганизационных целей, позволяющая объединить усилия всех
сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей;
·
Создание
обоснованных систем вознаграждения.
Межличностные методы предполагают выбор стиля
поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих
интересов. Данные методы весьма распространены и в обычной общественной
жизни. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым
относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство,
сотрудничество и компромисс, необходимо обратить внимание и на принуждение и
решение проблемы.
Принуждение означает попытки заставить принять
свою точку зрения любой ценой. Стиль принуждения может быть эффективным в
ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Подобный стиль может вызвать возмущение и негативную реакцию со стороны
принуждаемого, и в частности, желание «отомстить» принуждающему.
Решение проблемы означает признание различия
во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять
причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто
пользуется таким стилем, не стремиться добиться своей цели за счет других, а
скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.
Управление конфликтами как сфера управленческой
деятельности имеет следующие различные стадии:
1) восприятие конфликта и
первичная оценка ситуации;
2) исследование конфликта и
поиск его причин;
3) поиск путей разрешения
конфликта;
4) осуществление организационных
мер.
Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта
и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:
-
псевдоконфликты
(реально не существующие конфликты);
-
переоценка
или недооценка значимости конфликта;
-
невосприятие,
игнорирование сущности конфликта.
Исследование конфликта и поиск его
причин – это
следующая важная стадия управления конфликтами в организации. Любому
практическому действию предшествует анализ конфликтной ситуации, который
предполагает:
1) выявление сути противоречия,
установление не только повода, но и причины, которая не редко маскируются
участниками конфликта;
вскрытие так называемых
«болевых точек» в организации и своевременного проведения работ по их
устранению;
2) выяснение интересов и целей
участников, их позиций (т.к. могу быть цели не противоречивые, но
истолкованные по разному).
3) Оценка возможных исходов и
последствий противоборства альтернативных вариантов достижения цели;
4) Поиск точек соприкосновения,
общих целей и интересов конфликтующих.
Поиск путей разрешения
конфликтов
Эта стадия предполагает:
1) полное прекращение конфликта
и взаимное примирение сторон;
2) достижение компромиссов –
частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки;
3) разрешение конфликтов на
деловой, принципиальной основе;
4)
механическое
прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение
одного из участников конфликтов из организации и др.).
Современная конфликтология выделяет два основных типа
разрешения конфликтов в организации:
1. Авторитарный тип – разрешение
конфликтов через применение властных полномочий. При данном типе разрешения
конфликтов используются следующие методы:
1) убеждение и внушение;
2) попытка согласовать
непримиримые интересы.
3) метод «игры», когда из сторон
стремиться привлечь на свою сторону, например, руководство, а другая сторона –
профсоюз.
2. Партнерский тип разрешения
конфликтов – разрешение конфликтов
через применение
конструктивных способов. Его основные черты заключаются в том, что имеют
место:
-
конструктивное
взаимодействие руководителя с конфликтующими
сторонами;
-
восприятие
аргументов противостоящих сторон;
-
готовность
к компромиссу, взаимному поиску решения; выработка взаимоприемлемых
альтернатив;
-
стремление
совместить личные и организационные факторы;
-
восприятие
как нормальный фактор деятельности.
Партнерский тип имеет свои преимущества. Он ближе к
реальным проблемам, позволяет найти объединительные факторы, т.е. удовлетворить
(может быть не всегда полно) интересы сторон.
В организации всегда важно стремиться к быстрому и
полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать пермоментными.
Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда,
доброжелательное межличностное отношение членов коллектива в процесс трудовой
деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные
способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя
организации. Ведь эффективное управление – это в том числе и умение создавать
такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы
поставленные перед организацией задачи.
Руководитель организации должен отчасти быть
психологом. То есть, современный руководитель должен обладать знаниями по
психологии личности, групповой психологии и прежде всего психологии управления.
Этот блок знаний, безусловно, необходим руководителю организации, прежде всего
в свете прогнозирования, предупреждения конфликта, грамотного управления
конфликтом.
Руководитель организации, подразделения, владельцы и
учредители предприятий, организаций, должны понимать, что…
«успешное функционирование
каждого предприятия, организации в целом, как и успешная деятельность каждого
из ее членов, требует значительных усилий по их организации, определению целых
направлений, координации действий индивидов и групп, т.е. нуждается в организованном
управлении…»[6].
Фактически, грамотный руководитель, имеющий
представление и желающий развиваться вместе с предприятием, должен совмещать в
себе две несовпадающие формы управления в организации: руководство и лидерство.
Для того, чтобы эффективно управлять подчиненными, руководитель должен обладать
лидерским влиянием. Это необходимо, так как известно, что большинство
конфликтов в организации разжигаются под воздействием разного уровня лидеров.
Лидеру присущи психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий
ум, компетентность, сильная воля, умение понять особенности психологии людей,
организаторские способности. Имеет место ситуационная теория лидерства,
согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в
группе каких-либо ситуаций, имеет качества, способности, опыт, необходимые для
оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В оптимале
руководитель должен выделять среди сотрудников таких людей и тесно
взаимодействовать с ними и также не только ситуативно, но и по мере течения
деятельности проявлять надлежащие лидерские качества.
Руководитель должен иметь представления о возможности
применении перечня необходимых действий в проблемных ситуациях, возникающих в
структуре целенаправленной деятельности как ситуациях внезапных и неожиданных
препятствий на пути к достижению ее цели, в том числе, конфликтных ситуациях.[7]
Блок знаний руководителя:
Межличностные отношения в
известной степени эмансипированы от сиюминутных перипетий в процессе совестной
деятельности, а потому не связаны однозначно с актуализированным в каждый
данный момент предметом взаимосвязи членов коллектива. В обобщенном виде
процесс совместной деятельности может быть представлен как развертывание
функционально различных этапов реализации цели. В качестве этих этапов могут
быть выделены, например:
а) выдвижение или принятие
цели группой;
б) планирование
деятельности, определение этапов достижения цели;
в) организация деятельности,
согласование и «увязывание» действий в единый процесс;
г) исполнение, реализация
подцелей и задач;
д) контроль и коррекция и
др.
Множество обуславливающих реальный процесс коллективной
деятельности объективных и субъективных факторов предопределяют то, что
функционально-ролевая структура группы «стремится» к соответствию с
объективно необходимой в настоящих условиях, но никогда не совпадает с ней.
Постоянно возобновляемое преодоление этого противоречия – одна из движущих сил
развития предметной активности коллектива, предпосылка адаптации деятельности
к изменению условий ее воспроизводства. Приведение в соответствие наличного
уровня предметно-деятельностной взаимосвязи требуемому сопровождается
перестройкой и собственно межличностных взаимоотношений, ломкой системы
внутригрупповых ожиданий.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|