1.      Заработная плата (номинальная) – оплата труда работника, включающая основную (сдельную, переменную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки и т.д. заработную плату;

2.      Заработная плата  (реальная)  - обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

3.      Бонусы – разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение).

4.      Участие в прибылях – поощрительный фонд;

5.      Участие в акционерном капитале;

6.      Планы дополнительных выплат;

7.      Стимулирование свободным временем;

8.      Трудовое или организационное стимулирование – регулирует чувства работника на основе измерения  чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки;

9.      Стимулирование, регулирующее поведение работников на основе выражения общественного признания;

10.  Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

11.  Сберегательные фонды;

12.  Организация питания;

13.  Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру;

14.  Стипендиальные программы;

15.  Программы обучения персонала;

16.  Программы медицинского обслуживания;

17.  Консультативные службы;

18.  Программы жилищного строительства;

19.  Программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

20.  Гибкие социальные выплаты;

21.  Страхование жизни;

22.  Программы выплат по временной нетрудоспособности;

23.  Медицинское страхование;

24.  Льготы и компенсации,  не связанные с результатами (стандартного характера)

25.  Отчисления в пенсионный фонд;

26.  Ассоциации получения кредитов. 

6.2 Управление конфликтами и стрессами

6.2.1. Управление конфликтами

По сути, для того чтобы управлять конфликтами, руководитель должен уметь управлять поведением персонала организации. Руководитель должен иметь представление о том, что любая организация должна быть заинтересована в том поведении персонала, которое будет соответствовать настрою на максимизацию оборотов производительности труда и повышение качества труда. Здесь с позиции руководителя может иметь определенное место стимулирование производственных конфликтов. Выражающихся и перетекающих в соревнование за общий трудовой результат.

      Что касается деструктивных конфликтов, общей стратегией и тактикой решения проблем, вызвавших кризис, обернувшийся конфликтами, являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

Одним из основных и важных видов деятельности в работе руководителя является предупреждение конфликта в организации и умение управлять ими. Предупреждение конфликтов предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтных ситуаций до перерастания ее в открытое противоборство.

      Управление конфликтами – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направленные действия по ее разрешению.

Это также и процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

   Выделяется ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон  делятся на несколько групп:

-         внутриличностные;

-         структурные;

-         межличностные;

-         переговоры;

-         ответные агрессивные действия.

 Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою собственную точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников. К таким методам относятся:

·        Разъяснение требований к работе,  являющееся одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов;

·        Использование координационных механизмов, заключающееся в  задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами;

·        Разработка или уточнение общеорганизационных целей, позволяющая объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей;

·        Создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Данные методы весьма распространены и в обычной общественной жизни. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, необходимо обратить внимание и на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить  принять свою точку зрения любой ценой. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Подобный стиль может вызвать возмущение и негативную реакцию со стороны  принуждаемого, и в частности, желание «отомстить» принуждающему.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремиться добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.  

     Управление конфликтами как  сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

1)      восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2)      исследование конфликта и поиск его причин;

3)      поиск путей разрешения конфликта;

4)      осуществление организационных мер.

Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:

-         псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);

-         переоценка или недооценка значимости конфликта;

-         невосприятие, игнорирование сущности конфликта.

Исследование конфликта и поиск его причин – это следующая важная стадия управления конфликтами в организации. Любому практическому действию  предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

1)      выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая не редко маскируются участниками конфликта;

вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременного проведения работ по их устранению;

2)      выяснение интересов и целей участников, их позиций (т.к. могу быть цели  не противоречивые, но истолкованные по разному).

3)      Оценка возможных исходов и последствий противоборства альтернативных вариантов достижения цели;

4)      Поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Поиск путей разрешения конфликтов

Эта стадия предполагает:

1)      полное прекращение конфликта и взаимное примирение сторон;

2)      достижение компромиссов – частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки;

3)      разрешение конфликтов на деловой, принципиальной основе;

4)      механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликтов из организации и др.).

 Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликтов в организации:

1.      Авторитарный тип – разрешение конфликтов через применение властных полномочий. При данном типе разрешения конфликтов используются следующие методы:

1)      убеждение и внушение;

2)      попытка согласовать непримиримые интересы.

3)      метод «игры», когда из сторон стремиться привлечь на свою сторону, например, руководство,  а другая сторона – профсоюз.

2.      Партнерский тип разрешения конфликтов – разрешение конфликтов

через применение конструктивных способов. Его  основные черты заключаются в том, что имеют место:

-         конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими 

       сторонами;

-         восприятие аргументов противостоящих сторон;

-         готовность к компромиссу, взаимному поиску решения; выработка взаимоприемлемых альтернатив;

-         стремление совместить личные и организационные факторы;

-         восприятие как  нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип имеет свои преимущества. Он ближе к реальным проблемам, позволяет найти объединительные факторы, т.е. удовлетворить (может быть не всегда полно) интересы сторон.

     В организации всегда важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать пермоментными. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательное межличностное отношение членов коллектива в процесс трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективное управление – это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.

6.2.2. Психология конфликта и необходимое руководство к действию для руководителя организации

      Руководитель организации должен отчасти быть психологом. То есть, современный руководитель должен обладать знаниями по психологии личности, групповой психологии и прежде всего психологии управления. Этот блок знаний, безусловно, необходим руководителю организации, прежде всего в свете прогнозирования, предупреждения конфликта, грамотного управления конфликтом.

Руководитель организации, подразделения, владельцы и учредители предприятий, организаций, должны понимать, что…

   «успешное функционирование каждого предприятия, организации в целом, как и успешная деятельность каждого из ее членов, требует значительных усилий по их организации, определению целых направлений, координации действий индивидов и групп, т.е. нуждается в организованном управлении…»[6].

     Фактически, грамотный руководитель, имеющий представление и желающий развиваться вместе с предприятием, должен совмещать  в себе две несовпадающие формы управления в организации: руководство и лидерство. Для того, чтобы эффективно управлять подчиненными, руководитель должен обладать лидерским влиянием. Это необходимо, так как известно, что большинство конфликтов в организации разжигаются под воздействием разного уровня лидеров. Лидеру присущи психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Имеет место ситуационная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе каких-либо ситуаций, имеет качества, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В оптимале руководитель должен выделять среди сотрудников таких людей и тесно взаимодействовать с ними и также не только ситуативно, но и по мере течения деятельности проявлять надлежащие лидерские качества.

    Руководитель должен иметь представления о возможности применении  перечня необходимых действий в проблемных ситуациях, возникающих в структуре целенаправленной деятельности как ситуациях внезапных и неожиданных препятствий на пути к достижению ее цели, в том числе, конфликтных ситуациях.[7]

Блок знаний руководителя:

 Межличностные отношения в известной степени эмансипированы от сиюминутных перипетий в процессе совестной деятельности, а потому не связаны однозначно с актуализированным в каждый данный момент предметом взаимосвязи членов коллектива. В обобщенном виде процесс совместной деятельности может быть представлен как развертывание функционально различных этапов реализации цели. В качестве этих этапов могут быть выделены, например:

а)  выдвижение или принятие цели группой;

б)  планирование деятельности, определение этапов достижения цели;

в)  организация деятельности, согласование и «увязывание» действий в единый процесс;

г)  исполнение, реализация подцелей и задач;

д)  контроль и коррекция и др.

Множество обуславливающих реальный процесс коллективной деятельности объективных и субъективных факторов предопределяют то, что функционально-ролевая структура группы «стремится» к соответствию с объективно необходимой в настоящих условиях, но никогда не совпадает с ней. Постоянно возобновляемое преодоление этого противоречия – одна из движущих сил развития предметной активности коллектива, предпосылка адаптации деятельности к  изменению условий ее воспроизводства. Приведение в соответствие наличного уровня предметно-деятельностной взаимосвязи требуемому сопровождается перестройкой и собственно межличностных взаимоотношений, ломкой системы внутригрупповых ожиданий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8