4. Обзор программного обеспечения системы бюджетирования представленного на Российском рынке

Очевидно, что успешное системы бюджетировани внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как методологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можно производить выбор системы. В большинстве случаев эффективное применение этой технологии невозможно без использования специализированных информационных систем, в противном случае организационные и временные затраты на ее поддержание сводят на нет получаемый управленческий эффект. Поэтому мы хотели бы сделать обзор автоматизированных систем бюджетирования представленных на российском рынке. В обзор не вошли модули оперативного бюджетирования западных ERP-систем, а также многочисленные надстройки к учетным системам и Excel-шаблоны. Мы посчитали нужным описать только полноценные системы для бюджетного управления, поддерживающие основные задачи этого процесса и использующие специфические технологии.

4.1 Характеристика зарубежных систем бюджетирования

Большинство западных систем, представленных на Российском рынке, отличаются высоким технологическим уровнем, развитой функциональностью и гибкостью. Они позволяют работать с программой одновременно большому количеству сотрудников, в том числе, в удаленном режиме и обрабатывать большие объемы данных. Зарубежные системы имеют высокую стоимость как лицензий, так и внедрения. Кроме того, сопровождение таких систем потребует либо регулярного привлечения профильных специалистов, либо наличия в штате компании соответствующих специалистов. Высокая стоимость, как правило, оправдывается высоким качеством и надежностью, подтверждаемыми сотнями внедрений во всем мире. Все большую роль начинает играть и фактор престижности – внедрение в компании передовой технологии на базе информационной системы известного производителя повышает стоимость компании-клиента. К условным недостаткам западных систем можно отнести сложность внесения изменений в настроенную систему, а также некую «технологическую громоздкость», обусловленную необходимостью поддержки многопользовательской работы со сложными моделями и большими объемами данных. На основании вышесказанного такие системы можно рекомендовать крупным корпорациям, а также средним компаниям и холдингам, имеющим несколько направлений бизнеса, большую номенклатуру продукции, развитую филиальную сеть. Использование такой системы 3-5 пользователями для построения простых бюджетов на производственном предприятии, занимающемся монобизнесом, не имеет никакого смысла. Это объясняется тем, что даже при относительно небольших затратах на программное обеспечение, объем, а соответственно, стоимость внедрения будет высока, при этом предприятие не получит практически никаких экономических выгод от использования системы. Наиболее распространенные зарубежные системы, представленные на российском рынке: Active Planner (ERA Budgeting); Adaytum e.Planning; Comshare MPC; Hyperion Pillar; Oracle Financial Analyser;Prophix. Рассмотрим некоторые из них попдробнее.

Active Planner (ERA Budgeting). Компания-разработчик: Epicor Software Corporation, США. Можно сказать, что по большинству параметров эта система является «средней»: по масштабу, гибкости, сложности, стоимости. К достоинствам можно отнести развитые средства работы со структурой бюджетов и бюджетными таблицами. Мощный механизм создания формул с большим количеством встроенных функций. Отличительной особенностью Active Planner является «дружественность» с точки зрения пользователя. Сюда можно отнести простоту восприятия системы, удобный вывод, возможность корректировки бюджетов по фактическим данным, развитые средства интеграции с Excel (возможность использования Excel-клиента) и т.д. К недостаткам Active Planner можно отнести относительно невысокую производительность системы, , небольшое количество внедрений в России, и, соответственно, отсутствие такого опыта у компаний-дистербьюторов. Active Planner можно рекомендовать средним компаниям с несложной финансовой структурой, предъявляющим повышенные требования к удобству работы с бюджетной моделью.

Comshare MPC. Компания-разработчик: Comshare Inc., США. Самая «доступная» из крупных систем. Программа имеет невысокий порог вхождения по стоимости лицензий , а также менее трудоемкое и сложное по сравнению с аналогами внедрение. Comshare MPC имеет наиболее развитый из всех представленных систем функционал: связь бюджетирования со стратегическим планированием, поддержка многопользовательской работы, в т.ч. с использованием удаленного доступа через Web, интеграция с внешними системами, в т.ч. с Excel, хорошо проработанные средства план/фактного анализа и анализа «что-если», механизмы финансовой логики, развитая поддержка многовалютности, проработанная система разграничения прав доступа и аудита работы системы. Comshare MPC удобна в использовании, а ее настройка может выполняться финансовыми и техническими специалистами заказчика после соответствующего обучения. К недостаткам можно отнести достаточно сложную архитектуру системы, сложившуюся, по-видимому, в результате многолетнего развития и наращивания функциональности на одной и той же платформе. Также недостатком является неудобная работа с бюджетными статьями, которые представляют собой плоский список и не могут быть организованы в иерархическую структуру. При всей своей «доступности» Comshare MPC является серьезной и достаточно мощной системой, предназначенной для использования на крупных и средних предприятиях.

Prophix. Компания-разработчик: Ojuse Канада. Prophix занимает обособленное положение среди западных систем бюджетирования. Он наиболее прост в настройке и использовании и имеет наименьшую стоимость. Система имеет логичную и понятную структуру, удобный интерфейс. В то же время, Prophix обладает практически всеми функциями и возможностями, присущими системам данного класса. Но Рrophix уступает по мощности перечисленным выше системам и обладает меньшей по сравнению с ними гибкостью. Prophix можно рекомендовать средним и даже небольшим предприятиям, а также крупным компаниям, имеющим не очень сложную структуру бюджетов и относительно небольшой объем операций.

4.2 Характеристика российских систем бюджетирования

Российские системы вполне могут составить конкуренцию западным, как по функциональным возможностям, так и технологическому уровню, однако, уступают им по известности и опыту внедрения. Кроме того, большинство из них имеет некоторые специфические особенности, не позволяющие напрямую сравнивать их с зарубежными разработками. Существенной особенностью является то, что в отличие от западных систем, ни одна из которых не поддерживает планирование по дням и неделям, российские системы не имеют технических ограничений для реализации этой задачи. Хотя с методической точки зрения бюджетирование по дням не имеет смысла. Стоимость российских программ и их внедрения существенно ниже, чем у западных аналогов. Однако, не всегда более низкая цена означает худшее качество. Вот некоторые из них.

BPlan. Компания-разработчик: ITeam. Коробочный продукт для бюджетирования. Имеет минимальную стоимость из всех представленных в обзоре систем и максимальную доступность в освоении и внедрении. К достоинствам можно отнести простоту и удобство работы. Возможность самостоятельно, без привлечения технических специалистов, моделировать систему бюджетов, осуществлять планирование с использованием формул и механизмов разнесения, консолидации и агрегации, а также анализировать данные на базе OLAP-технологий. Однако BPlan имеет ограниченные средства обмена данными с внешними приложениями и может интегрироваться только с Excel. BPlan подходит небольшим и средним предприятиям, только начинающим заниматься бюджетированием.

BussinesBuilder PlanDesigner. Компания-разработчик: «Софтпром». К достоинствам можно отнести очень развитый функционал для построения системы бюджетов и расчета плановых показателей. По этому критерию PlanDesigner, пожалуй, превосходит большинство западных аналогов. Удобные средства графического отображения бюджетной модели и взаимосвязей бюджетов. В полной мере поддерживается всесторонний анализ данных. PlanDesigner прост в освоении и доступен для самостоятельного внедрения при условии хорошего понимания специалистами заказчика процесса бюджетирования и прохождения базового обучения по системе. Однако характерна некоторая техническая недоработанность: это касается организации хранения элементов бюджетной модели, поддержки многопользовательской работы, интеграции с внешними источниками. PlanDesigner можно рекомендовать как средним, так и крупным компаниям. Единственным противопоказанием могут служить повышенные требования к производительности системы и уровню технической реализации, а также к поддержке многопользовательской работы.

Контур Корпорация Бюджет. Эта система отличается высоким технологическим уровнем. Построение системы на основе Хранилища данных. В Хранилище может быть собрана вся информация, необходимая для бюджетирования. Для расчета значений бюджетных статей можно использовать бюджетные документы, заявки, договора, счета и пр. Хорошие средства контроля исполнения бюджета: данные об исполнении бюджета можно рассчитывать по формулам, вводить вручную в специальном интерфейсе системы, а также брать из Хранилища. В режиме контроля исполнения бюджета можно посмотреть пояснения по бюджетным статьям об исполнении плана. В системе имеются развитые механизмы разнесения (аллокации) общефирменных расходов по подразделениям (бизнес-направлениям). Расчет плановых и фактических аллокаций выполняется по предварительно заданной схеме распределения. Однако в Контур Корпорация Бюджет очень мало преднастроенных функций для поддержки процесса бюджетирования на предприятиях небанковской сферы. Контур Корпорация Бюджет находится вне конкуренции на банковском сегменте и, очень удобен для холдинговых структур, особенно использующих различные учетные системы и базы данных в разных подразделениях.

В заключении хочется отметить, что, как правило, задача не сводится к выбору той или иной системы на основании даже самых подробных описаний и рекомендаций. Для того, чтобы деньги, потраченные на приобретение и внедрение информационной системы, не оказались выброшенными на ветер, необходимо соблюдение целого ряда условий: 1)правильной диагностики текущего состояния и задач предприятия; 2)грамотной постановки процессов; 3) правильного выбора системы с учетом требований, характерных для каждой конкретной организации; 4)профессионального внедрения и сопровождения системы. Только тогда выбранная система станет действенным инструментом управления и повышения эффективности деятельности компании.

5. Практическое использование бюджетирования и контроля затрат

5.1 Примеры контроля затрат на Российских предприятиях

В 2003 г. группа “Илим Палп” решила выяснить рентабельность работы подразделений и производства каждой товарной позиции. Для этого она выделила в самостоятельные юрлица все сервисные службы и некоторые производственные подразделения. Например, Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат производит не только обычный картон, но и одноразовые тарелки, папки-скоросшиватели, заготовки коробок и т. п. “Сложно управлять бизнесом, который включает в себя такие разные продукты, — говорит директор по связям с общественностью компании Святослав Бычков. — Поэтому весь ассортимент был разделен по специализированным бизнес-линиям: целлюлоза, картон, упаковка, деревообработка, которые выделены в независимые бизнес-единицы”. Подобное разделение лишает возможности финансирования производства “товаров-иждивенцев”, которые живут за счет других, и позволяет понять, насколько рентабельно каждое направление. Например, после выделения производства древесно-волокнистых плит выяснилось, что его рентабельность ниже 8%, что не позволяет самостоятельно развиваться этому направлению. Разделение ассортимента по бизнес-линиям позволило выявить в ассортименте убыточные и прибыльные производства. Выяснением рентабельности бизнес-подразделений переход на раздельный учет не исчерпывается. Главное, что дает эта система, — подразделения начинают более трепетно относиться к собственным издержкам. Когда, скажем, затраты на оргтехнику покрываются из общего кармана, то им все равно, за сколько куплен копировальный аппарат или компьютер: общая бухгалтерия все спишет.

Весной 2001 г. компания МИАН решила мотивировать руководителей подразделений к увеличению рентабельности и привязать их доходы к финансовым результатам”. Тогда в компании внедрили систему Business Unit Management (BUM), чтобы получить механизм для оценки эффективности деятельности каждого подразделения. Выглядит это следующим образом: все услуги подразделений, оказываемые коллегам из других отделов, стали оплачиваться. Например, если бухгалтерии необходимо найти нового сотрудника, то они могут заказать поиск кандидата либо внутреннему отделу кадров, либо рекрутинговому агентству. В каждом отделе сформировали локальный баланс, учитывающий не только доходы, получаемые от продажи продукта, но и прямые, косвенные и накладные расходы. Планово-убыточные” подразделения, например PR-отдел или служба секретарей, обеспечиваются за счет внутренних налогов. Например, бюджет PR финансируется за счет налога на торговую марку, который взимается с каждой сделки компании. Таким образом, для центров прибыли вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют с внешними альтернативными источниками услуг. “Раньше руководители бизнес-подразделений сосредотачивались на увеличении доходов отдела, не обращая внимания на издержки, которые получала компания в целом. Введение BUM позволило им и нам увидеть реальное положение дел, — говорит Озеров. — Наружу вылезло все, что является балластом. Выяснилось, что некоторые работы выгоднее заказывать на стороне. Например, мы практически отказались от ксерокопирования в офисе, намного дешевле это делать в копи-центре”.

В МИАНе изначально хотели создать конкуренцию собственных служб с альтернативными компаниями, поэтому тарифы на услуги внутри компании рассчитываются в соответствии с рыночными ценами и утверждаются подразделениями-потребителями.

5.2 Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний ЗАО «ЗапСибГаз»

В данной работе мы хотели бы представить опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний ЗАО «ЗапСибГаз», четко описывающий процесс постановки бюджетирования от задумки, заканчивая применением. ЗАО «ЗапСибГаз» - это группа высокотехнологичных предприятий, оказывающих услуги по добыче газа, эксплуатации газовых скважин, ремонту и сервисному обслуживанию различного оборудования. В состав холдинга входят 12 компаний, расположенных в разных регионах России, Управляющая компания находится в Москве.

Существуют совершенно разные подходы к автоматизации бюджетирования в холдингах. Поэтому, выбирая решение для "ЗапСибГаз", были четко сформулированы требования к системе автоматизации ведения бюджетов, которые учитывали особенности холдингов. Система должна:

1) иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространство холдинга и устранить проблему противоречия данных в управляющей компании и филиалах.

2) оперативно перестраиваться под новые требования менеджмента.

3) обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных. 4)Обеспечивать обмен данными с удаленными подразделениями.

5) Чтобы не переучивать персонал на местах, система автоматизации бюджетирования должна обеспечивать ввод данных знакомыми пользователю инструментами.

6)Система должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета, собранных из филиалов, в данные управленческого учета.

7) Обеспечивать разграничение прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов.

8) Предоставлять инструменты для создания разнообразных аналитических отчетов. Аналитические отчеты должны поступать к руководству холдинга и филиалов оперативно, и желательно, чтобы пользователь мог их создавать, менять и т.д. самостоятельно, без программирования, чтобы не загружать IT-службу

Было ясно, что эффективно будет использовать для этих целей OLAP-средства. Дополнительным требованием являлись успешные внедрения системы в крупных многофилиальных организациях России. Для компании было очень важным, чтобы поставщик системы хорошо понимал специфические проблемы холдинга и имел положительный опыт их решения. Надо сказать, что у ЗАО «ЗапСибГаз» уже был опыт автоматизации бюджетирования своими силами. Первоначально разработанная специалистами компании бюджетная модель предполагала ведение только бюджета движения денежных средств. На тот момент это была актуальная и наиболее понятная в методическом плане задача. Для ее автоматизированной поддержки было разработано решение на платформе MS SQL Server 7.0. Данные из подразделений, поступавшие в виде Excel-файлов, документов в Word или обычных писем по факсу, обрабатывались вручную и вводились в систему оператором. В качестве системы выпуска отчетов был выбран MS Excel. Отчеты создавались по мере поступления требований от пользователей. Спустя два года стало очевидно, что созданная нами система не справляется с возросшим потоком информации и требованиями топ-менеджеров. Однако не удовлетворял большой объем ручной работы по сбору данных и трудоемкость создания новых отчетных форм. Кроме того, этот опыт позволил компании существенно расширить бюджетную модель холдинга, которая теперь нуждалась в автоматизации. Для выбора системы автоматизации бюджетирования на предприятии была сформирована ответственная проектная группа из специалистов финансовой службы, главного бухгалтера, руководителя ИТ-службы, двух аналитиков. Руководство группой осуществлял финансовый директор. Такой состав позволил учесть мнения всех заинтересованных участников бюджетного процесса, а высокий статус руководителя проекта обеспечил оперативное решение всех возникающих вопросов, как при выборе системы, так и позднее, на этапе ее внедрения. Ответственная группа начала с того, что, опираясь на сформулированные требования, составила анкету о программном продукте, которую разослали всем потенциальным поставщикам.

Специализированная система бюджетирования от западных поставщиков не удовлетворяла ряд выдвинутых нами требований: не поддерживала ведение управленческого учета, имела ограничения по уровням детализации первичной информации и предполагала сложную технологию интеграции с учетными системами филиалов. В результате компания остановили свой выбор на программном продукте "Контур Корпорация" российской компании Intersoft Lab. "Контур Корпорация" базируется на технологии Хранилищ данных (Data Warehouse). В качестве средства выпуска отчетов применяются OLAP-клиенты: "Контур Стандарт" и "Контур OLAPBrowser". Был приянт во внимание успешный опыт внедрения этой системы в крупных многофилиальных организациях.

Внедрение системы бюджетирования в ЗАО «ЗапСибГаз». Работы по проекту начались в сентябре 2003 года. А завершиться должны были в конце декабря 2003 года. Поскольку знания специалистов ЗАО «ЗапСибГаз» необходимо было формализовать и, возможно, скорректировать, усилили проектную группу усилили аналитиками поставщика. Весь процесс внедрения был разбит на три этапа:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6