Програмний комплекс «ИНЭК-Аналитик» дозволяє оцінити результати діяльності підприємства за наповненням бюджетів різних рівнів (федеральний, регіональний, муніципальний).

Показники фінансового становища підприємства можна проаналізувати за цей період чи в динаміці за ряд місяців, кварталів чи років, і навіть порівняти його з нормативними значеннями. Аналіз проводиться як по вихідним значенням показників, так й по базисним і ланцюговим темпам їх розвитку і приросту. Результати аналізу автоматично перераховуються у будь-якій валюті.

Програмний комплекс «ИНЭК-Аналитик» дозволяє формувати власні методики фінансового аналізу, описуючи алгоритми розрахунку показників. Під час створення власних методик аналізу Користувачу дають можливість використовувати як вихідні, так і аналітичні дані: баланс (форма 1), звіт прибутку і збитку (форма 2), додаткові дані балансу і звіту, аналітичний баланс і звіт, реформовані баланси, рух коштів. Під час створення власних методик аналізу необов’язково бути програмістом, оскільки Користувачу надається надзвичайно доступний механізм вибору формул розрахунку показників із можливістю їх перегляду прописом та формування власних коментарів до створених показників.

Баланс і звіт прибутку і збитку підприємства наводиться російською й англійською мовами в стандартах GAAP (Generally Accepted Accounting Principles, США) і IAS (International Accounting Standards), як у країнах ЕС.

Працюючи з цим блоком програмного комплексу є можливість:

– здійснювати детальний фінансово-економічний аналіз з урахуванням розрахованих аналітичних таблиць і графіків;

– переглядати графічний ролик із короткими текстовими поясненнями;

– вивчати автоматично підготовлене 15-сторінкове текстове укладання договору з аналізом причин ситуації та рекомендаціями для виходу з кризи чи підвищення ефективності діяльності;

– надавати керівництву підприємства автоматично підготовлене стисле Резюме фінансового становища підприємства (3 сторінки тексту і графіків).

«Audit Expert» – аналітична система для діагностики, оцінки й моніторингу фінансового становища підприємства.

Система «Audit Expert» дозволяє менеджерам підприємства здійснювати як внутрішній фінансовий аналіз, так і подивитись на себе ззовні – з позиції бюджету, контролюючих відомств, кредиторів і акціонерів. Основною інформацією щодо аналізу служать фінансові звіти підприємства: форма №1 (Бухгалтерський Баланс) і форма №2 (Звіт прибутки і збитках). Для проведення поглибленого аналізу «Audit Expert» дозволяє вживати додаткову інформацію: відомості про використання прибутку, майна та заборгованості, інші дані бухгалтерської і управлінською звітності, утримання і формат таблиць введення яких можете визначити самостійно.

Програмний комплекс «Onvision» призначений для оперативного аналізу даних, отримуваних з дисконтних систем. Дозволяє співробітникам аналітичних служб керівникам підприємств самостійно, без допомоги програмістів вирішувати такі задачі:

– оперативно отримувати важливу інформацію із бази даних;

– аналізувати отримані дані у різних розрізах і з необхідним рівнем деталізації;

– виводити результати цього аналізу як, зручно, до і після прийняття рішення.

Програмний продукт «Альт – Фінанси» призначений для виконання комплексної оцінки діяльності підприємства, виявлення основних тенденцій його розвитку, розрахунку базових нормативів для планування і прогнозування, оцінки кредитоспроможності підприємства.

Проведення детального фінансового аналізу та управлінська інтерпретація отриманих результатів дозволять знайти оптимальний шлях розвитку, розробити програму підприємства, що знаходиться на межі банкрутства, обґрунтувати інвестиційні рішення.

З допомогою програмного продукту «Альт – Фінанси», використовуючи дані стандартної бухгалтерської звітності, розраховуються фінансові показники, характеризуючи:

– ліквідність;

– платоспроможність;

– оборотність;

– фінансову стійкість;

– рентабельність;

– ефективність використання фінансових ресурсів.

3.2 Антикризова програма для ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+»

У попередньому розділі були розраховані показники фінансового стану ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+». Які в свою чергу не дала позитивних результатів на користь підприємства. З розрахунків видно, що підприємству загрожує банкрутство. Аналіз фінансового стану підприємства був проведений на основі звітності за 2007 і 2008 рр. (додатки А, Б), а на початку 2010 року проти підприємства дійсно була порушена справа про банкрутство. В ході якої був запропонований план санації, який мав на меті підписання мирових договорів із кредиторами підприємства (додаток В).

Суб’єкту підприємницької діяльності Петренюк Олексію Євгеновичу – 312000,00 грн. Зменшено до 272900,00 грн.

Приватному науково-виробничому підприємству «Компанія «Укренергоінвест» – 2103000,00 грн. Сума боргу залишилась тією ж.

Суб’єкту підприємницької діяльності Ізвестний Валерію Євгенійовичу – 1225000,00 грн.

Нажаль не всі кредитори погодились на проведення санації підприємства, а також не знайшлось кредиторів що вклали б кошти в санацію. На даний час арбітражний керуючий веде підготовку необхідної документації та звітності для початку ліквідації товариства.

У випадку коли б підприємство знайшло кредиторів для проведення санації підприємства, або ще до порушення справи про банкрутство, можна було б скористатися антикризовою програмою. В даному випадку вчасне використання антикризових методів управління підприємством могло б попередити його ліквідацію.

Антикризове управління підприємством – це процес застосування форм, методів і процедур, спрямованих на соціально-економічне оздоровлення фінансово-господарської діяльності підприємця, підприємства, галузі, створення й розвиток умов для виходу з кризового стану економіки регіону або країни в цілому. [1, с 306]

Антикризове управління підприємством – це особлива система, що відрізняється комплексним і стратегічним характером та має здатність повністю усувати тимчасові утруднення, зафіксовані в роботі підприємства. Передусім виділимо основні принципи, на яких ґрунтується система антикризового управління – це рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства, терміновість реагування на різні кризові явища, адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансовому добробуту, а також повна реалізація внутрішнього потенціалу для виходу з кризи [16, с 258].

Основними напрямками антикризового управління на рівні господарюючого суб’єкта вважаються постійний моніторинг фінансово-економічного стану підприємства, розробка нової управлінської, фінансової й маркетингової стратегій, скорочення постійних і змінних витрат, підвищення продуктивності праці, залучення коштів засновників, посилення мотивації персоналу. Із наведеного видно, що поняття антикризового управління дуже широке. Воно включає й глобальні проблеми сьогодення, і проблеми росту підприємства, і періодично виникаючі поточні проблеми, спричинені порушеннями стратегії і тактики тощо.

Уніфікованих методик підготовки до можливих глобальних кризових явищ, а також розвитку підприємства в цей період без істотних утрат не існує. Але є щось безцінне – досвід, придбаний у попередніх кризах. Розглядаючи різні антикризові заходи, до яких удаються сьогодні сучасні підприємства, найпоширенішими та найактуальнішими можна назвати:

1. Скорочення витрат – дієвий інструмент, яким підприємство може скористатися для стабілізації фінансового становища. Очевидно, що для того, щоб підвищити рентабельність продажів і надалі збільшити приплив коштів, необхідно знизити витрати. У рамках цього використовується нормування всіх статей витрат і твердий контроль виконання встановлених нормативів. Такий підхід принесе відчутні результати, дозволяючи утримати витрати компанії на заданому рівні.

2. Горизонтальна й вертикальна інтеграція. Горизонтальна інтеграція передбачає пошук можливостей здійснення закупівель разом із іншим покупцем. Збільшення обсягів закупівлі дозволить отримати знижки. Вертикальна інтеграція передбачає більш тісну роботу з ключовими постачальниками сировини й матеріалів, а також проведення моніторингу цін на сировину, виходу на ринок нових потенційних постачальників як альтернативу більш дорогим матеріалам.

3. Аналіз можливостей передачі на аутсорсинг дорогих процесів. Слід виділити, що вигідно робити самостійно і що дешевше закуповувати в інших виробників.

4. Жорсткість контролю всіх видів альтернативних витрат. Використання платного Інтернету в особистих цілях, телефонні дзвінки по міжміському зв’язку, використання оргтехніки – це ще не всі витрати, яких можна уникнути.

5. Оптимізація технологічних процесів.

6. Жорсткість кадрової політики.

7. Перегляд організаційної структури на предмет виключення зайвих рівнів управління.

Усі вищевказані антикризові заходи не є такими за визначенням. Це швидше раціональний підхід у стратегічному плануванні. Якщо порівняти названі заходи з перетвореннями після впровадження результатів функціонально-вартісного аналізу, то збіг становитиме 90% і дозволить виявити зайві витрати і віднайти резерви для зниження собівартості продукції, знизити витрати, пов’язані з утриманням персоналу й скасувати вузькі місця в структурних підрозділах. Подібні заходи слід проводити постійно, в рамках комплексного дослідження, з метою створення резервів для розвитку й розширення виробництва, що дасть можливість в умовах кризи почувати себе більш упевнено.

Управління підприємством в умовах кризи має трохи інший вигляд. Його особливістю є та обставина, що опиратися треба лише на власні ресурси. Зауважимо, що створення резервного фонду є одним із найголовніших пунктів фінансового планування. Розмір подібного фонду встановлюється в межах дворічного забезпечення підприємства в умовах повної відсутності доходів ззовні. Потрібно відзначити, що дуже важко поєднати економічний розвиток і стійкість підприємства в умовах кризи.

Але складно – не означає неможливо. І саме подібний фонд зробить підприємство більш стійким у сформованих умовах кризи. Для підприємства, що бажає розвиватися навіть у несприятливих умовах, можна виділити таку послідовність дій:

1. Стратегічне планування в умовах кризи відіграє першорядну роль. В умовах динамічно змінюваного середовища воно є найважливішим чинником стійкості й розвитку підприємства. Ефективність стратегії визначається відповідними внутрішніми параметрами підприємства, його положенням на ринку й, у цілому, у зовнішньому середовищі. Виділяючи слабкі місця, слід спрямовувати всі сили на їхнє усунення.

У випадку, якщо підприємство має стійку внутрішню структуру й об’ємні запаси, але зовнішнє середовище занадто нестабільне, найбільш ефективними будуть дії з пом’якшення зовнішніх загроз на ринку шляхом диверсифікації (освоєння нових товарів і ринків) й інтеграції бізнесу. У випадку, якщо підприємство має більше слабких сторін, ніж сильних, доцільним є або концентрація на дуже вузькому сегменті ринку, або вихід із ринку. Таким чином, розробка стратегії розвитку підприємства – процедура комплексна, що охоплює не тільки всі напрямки роботи компанії (маркетинг, фінанси, персонал, організаційну структуру, виробництво й управління), але й зовнішнє оточення компанії (ринок, конкурентів, клієнтів і постачальників). У мінливих умовах зовнішнього середовища, коли час на ухвалення рішення різко скорочується, наявність гнучкої стратегії набуває життєво важливого значення.

2. Управління компанією в умовах кризи обумовлене швидким реагуванням і здатністю прогнозувати ситуацію, швидко знаходячи ті проблеми, які необхідно вирішити. Положення справ у всіх підрозділах компанії відразу неможливо відстежити за допомогою звичайного телефону або комп’ютера. Єдиний інформаційний простір із концентрацією в руках керівника створить обсяг інформації, але на її переробку й синхронізацію піде занадто багато часу, а її актуальність буде втрачена. Створення спеціальних підрозділів аналітиків дасть керівникові статистичні дані, що не відбивають механізмів взаємодій фінансових показників. Потрібен інший інструмент – це дані про стан справ у кожному підрозділі, зведені в загальну схему й розміщені в певній послідовності.

Відбиття роботи кожного підрозділу за результативністю дозволить прогнозувати ситуацію й визначити точну послідовність кроків, які при правильному виконанні усунуть проблемні місця в підрозділах і поліпшать їхню роботу. Також на рівнях підрозділів слід створювати подібну схему для моніторингу ефективності роботи кожного працівника. Це дозволить виявити несумлінних співробітників, які створюють видимість роботи, а не виробляють реальні продукти.

Подібне спостереження дозволить зробити підхід до кадрової політики більш обґрунтованим і результативним. Стратегія може бути різною, але вона повинна стати оперативною, чітко відстежувати й реагувати на зміни, що відбуваються. До однієї з основних причин банкрутства підприємства, безумовно, варто віднести помилки в прийнятті стратегічних рішень. Причому найчастіше вони полягають у недостатності або у відсутності реальних даних про роботу виробництва.

3. Швидкість передачі інформації, розпоряджень впливає на швидкість реагування й упровадження змін на підприємстві. Удосконалення систем комунікацій дозволить скоротити втрати робочого часу й збільшить ефективність роботи працівників підприємства. Система, при якій обмін посланнями й завданнями відбувається письмово, виключає перекручування інформації й несе підвищення рівня відповідальності за неточне або несвоєчасне виконання.

4. Формування бюджету компанії. Планування витрат і передавання повноважень із управління витратами менеджерам підрозділів дозволить значно знизити витрати компанії. Досвід закордонних підприємств дозволяє оптимізувати витрати й доходи в такий спосіб: планування здійснюється щотижня менеджерами компанії; спочатку визначається дохід, який планується одержати; виділяються джерела одержання доходу; менеджер кожного підрозділу аргументує доцільність вкладення з погляду очікуваного доходу. Створений накопичувальний фонд із коштів, отриманих підрозділом за попередні періоди, що залишився після розподілу по основних фондах основного прибутку, фінансує подальшу роботу підрозділу. Таким чином, витрати компанії не перевищують доходів.

5. Скорочення витрат на оплату праці виступає альтернативою скороченням. Слід розробити бонусні схеми для персоналу компанії й мотивувати його на зниження витрат. За основу може бути прийнята схема, при якій частина зекономлених витрат виплачується співробітникові. У цьому випадку сумлінні й професійно грамотні співробітники зароблять більше, а несумлінні після закінчення часу, не одержуючи звичної оплати, будуть змушені звільнитися. Це приведе до оздоровлення колективу й підвищить активність і продуктивність співробітників, що залишилися.

6. Упровадити нові форми розрахунків із контрагентами (векселі, бартер).

7. Приділити особливу увагу розробці антикризових асортиментів продукції, що дозволяє не тільки ефективно функціонувати в умовах зниження попиту, але й дає можливість збільшити частку компанії на ринку. Варто задуматися над чітким ранжируванням свого товару для конкретних споживчих груп і, виділивши товари, що приносять найбільший прибуток, переглянути асортименти й цінову політику компанії.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6