К производственно-техническим направлениям относятся мероприятия, связанные с качественной подготовкой сырья к его производственному потреблению, совершенствованием конструкции машин, оборудования и изделий, применением более экономичных видов сырья, топлива, внедрением новой техники и прогрессивной технологии, обеспечивающих максимально возможное уменьшение технологических отходов и потерь материальных ресурсов в процессе производства изделий с максимально возможным использованием вторичных материальных ресурсов.

К основным организационно-экономическим направлениям экономии оборотных средств относятся:

·                   комплексы мероприятий, связанных с повышением научного уровня нормирования и планирования материалоемкости промышленной продукции, разработкой и внедрением технически обоснованных норм и нopмативов расхода оборотных средств;

·                   комплексы мероприятий связанных с установлением прогрессивных пропорций, заключающихся в ускоренном развитии производства новых, наиболее эффективных видов сырья и материалов, топливно-энергетических ресурсов, совершенствовании топливного баланса страны[42].

Главное направление экономии оборотных средств на каждом предприятии – увеличение выхода конечной продукции из одного и того же количества сырья и материалов на рабочих местах (в бригадах, участках, цехах). Оно зависит от технического оснащения производства, уровня мастерства работников, умелой организации материально-технического обеспечения, количества норм расхода и запасов материальных ресурсов, обоснованности их уровня.

И третье мероприятие предлагается как оптимизация оборотного капитала за счет реструктуризации оборотных активов.

Практически финансовая политика оптимизации структуры капитала может иметь два направления:

1)                внутренняя реструктуризация активов и организационных подразделений действующего хозяйствующего субъекта с сохранением, развитием и укрупнением его самого;

2)                реорганизация хозяйствующего субъекта с формированием на базе его имущественного комплекса новых предприятий.

Подробно рассмотрим внутреннюю реструктуризацию активов действующего хозяйствующего субъекта. Реструктуризация является обычной практикой, когда предприятие признаёт необходимость изменения в направлении своей деятельности, в производственной, организационной структурах, структуре капитала. Самым главным результатом реструктуризации предприятия является превращение его из нежизнеспособного и убыточного в жизнеспособное, предприятие, т.е. платёжеспособное, рентабельное и ликвидное. В этой ситуации жизнеспособность оценивается как способность к выживанию в условиях рыночной экономики.

Методология подготовки плана реструктуризации и контроля за его реализацией.

Данная методология описывает базовый системный подход, который может использоваться любым предприятием. Этот системный подход к методологии основывается на включении в план реструктуризации шести чётко выраженных этапов. Эти шесть этапов, под названием «SHORTS», которое составлено из первых букв названий соответствующих этапов на английском языке, представляют собой следующее:

S – согласие на осуществление реструктуризации – периода бездействия (Standstill Period);

H – проведение исторического анализа финансовой и производственной деятельности – диагностика (Historical financial & Business performance Analysis – diagnostic);

O – принятие решения о проведении мероприятий по реструктуризации производственной деятельности и осуществлении плана реструктуризации (Operational Restructuring actions and Plan);

R – разработка плана финансовой реструктуризации (Restructuring of the Financial Position);

T – мероприятия по реализации плана и контролю за его реализацией (Implementation & Monitoring Arrangements);

S – обобщение и представление плана реструктуризации (Summary and presentation of the Plan) [14, стр. 108].

Этап 1 – Период бездействия

Целью этого этапа является проведение в виде «быстрого сканирования» для оценки способности предприятия выжить в течение периода, требующегося для подготовки и проведения переговоров по плану реструктуризации. Этот период времени используется руководством предприятия для проведения оценки компании и демонстрации того, как предприятие будет продолжать свои краткосрочные операции, пока будет разрабатываться план реструктуризации.

Этап 2 – Анализ деятельности предприятия за предыдущие периоды – диагностика предприятия

Диагностика предприятия проводится с целью:

·                   выработки понимания деятельности предприятия в течение нескольких последних лет;

·                   выработки понимания финансового состояния предприятия в предыдущий период;

·                   определения причин текущего состояния предприятия;

·                   разработки рекомендаций по стратегии продвижения вперёд.

Методология проведения диагностики предприятия

1. Проведение ретроспективного анализа финансового состояния, который включает:

·                    подробное изучение доходов и расходов, прогноз движения денежных средств;

·                    проведение аудита соответствия показателей отчётности с данными бухгалтерского учёта;

·                    подробный анализ бухгалтерских балансов за прошлые периоды;

·                    первичное определение вероятных проблемных областей в деятельности предприятия;

·                    выяснение позиции основных кредиторов;

·                    подробный анализ (за последние 3–5 лет) отчета предприятия о прибылях и убытках;

·                    подробный анализ (за последние 3–5 лет) активов и обязательств;

·                    анализ уровня задолженности основным кредиторам за последние 3–5 лет;

·                    анализ финансовой отчетности (желательно проверенной аудиторами);

·                    анализ платежеспособности, ликвидности и рентабельности.

2. Проведение анализа производственной деятельности

План реструктуризации должен содержать системный анализ основных производственных функций предприятия для осуществления успешной предпринимательской деятельности. Эти функции называются основными направлениями деятельности, связанными с достижением результатов, и включают: реализацию, маркетинг, финансы, снабжение, производство, менеджмент и организация труда, управление качеством, управленческие информационные системы. Любой план, который не предусматривал комплексный, тщательный и системный анализ всех этих восьми основных функций деятельности, не может считаться адекватным планом в смысле его масштабов или полноты охвата.

3. Составление списка выявленных фактов по результатам диагностики и формулирование выводов относительно жизнеспособности предприятия

Выявленные факты представляют собой то, что выяснено или обнаружено в процессе изучения или проверки предприятия. Выявленные факты могут быть в форме цифр, событий или описания существующего положения / действия. Примерами фактов могут быть следующие.

1.                Неадекватность системы финансового контроля, когда деятельность компании приводит к истощению денежных средств путем снижения нормы прибыли и увеличения расходов.

2.                Постоянное чрезмерное завышение прогнозов уровня спроса поглощает все более увеличивающиеся суммы оборотных средств и выкачивает из компании денежные средства, в которых она остро нуждается.

3.                Компания не имеет разработанной стратегии маркетинга.

4.                Производственные мощности и оборудование не адекватны для эффективного производства. Требуются значительные капитальные вложения для достижения необходимого уровня эффективности.

5.                Управленческий контроль и управленческая информация находятся на недостаточном уровне и не имеют должной направленности.

План реструктуризации должен содержать список основных фактов, выявленных в ходе проведения диагностики.

Вывод – это окончательное суждение, полученное в результате суммирования выявленных фактов. Вывод должен быть логичным, увязанным с фактами и четко сформулированным. На основании вывода возникает решение о возможности реструктуризации предприятия или о переходе к банкротству. Если делается вывод о том, что предприятие не имеет будущего в том виде, в котором оно существует, тогда следующим шагом будет описание действий по реструктуризации и результатов, ожидаемых от этих действий.

4. Выявление причин неплатежеспособности

Любой план реструктуризации должен четко и однозначно формулировать решающие факторы, которые привели к текущей неплатежеспособности. План реструктуризации должен объяснять, каким образом руководство предприятия предлагает: преодолеть недостатки, нейтрализовать их, обойти их.

Этап 3 – Разработка соответствующих мероприятий по реструктуризации

План реструктуризации должен быть четко сформулированным и предлагать конкретные мероприятия. Эти мероприятия должны быть четко увязаны с достижением конкретных целей по восстановлению платежеспособности. План реструктуризации должен содержать мероприятия, которые должны привести к:

·                   рационализации и консолидации существующих активов и используемых методов работы;

·                   реорганизации на предприятии структур / процессов / систем и т.д.;

·                   плану развития и инновационному подходу для будущего роста и повышения рентабельности.

Хотя каждый из этих компонентов существует отдельно, они взаимосвязаны и взаимозависимы, что способствует общей интеграции и единству. Осуществление мероприятий в одной области без изменений в других приведет к тому, что ничего не будет достигнуто.

Рационализация и консолидация

Это означает проведение мероприятий, систематически разрешающих стратегические проблемы предприятия, выявленные во время этапа диагностики в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, маркетинге, производственном процессе и реализации продукции. Таким образом, осуществляется всевозможный комплекс мероприятий для исправления текущего положения предприятия, а именно:

·                   ликвидацию расточительности;

·                   повышение эффективности производства;

·                   повышение производительности, т.е. эффективное использование имеющихся ресурсов;

·                   целевое расходование средств, т.е. повышение в целом уровня доходности;

·                   наиболее эффективное использование имеющихся активов, т.е. максимизация доходов;

·                   Выделение в самостоятельные структуры не основных или проблемных видов деятельности и подразделений.

Реорганизация и реструктуризация

Реорганизация – это преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных сред, производственного потенциала предприятия.

Должным образом подготовленный план реструктуризации четко определяет и объясняет предлагаемые изменения. Он должен показывать, как будут ликвидироваться выявленные недостатки. Если он этого не делает, тогда можно предположить, что старые методы, процессы и привычки продолжают существовать. А это не является позитивным показателем. Результаты работы могут быть достигнуты посредством комбинации тактических приёмов:

·        изменения функциональных обязанностей и схемы подчинённости и подотчётности;

·        выделение центров ответственности;

·        изменение в организационной структуре;

·        реорганизация производства процессов и существующей практики;

·        более дисциплинированного подхода к организации труда;

·        реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности.

План развития и инновационный подход

Этот компонент должен содержать чёткое определение, оценку и выбор предполагаемой стратегии роста компании. Наличие двух предыдущих компонентов недостаточно. Компания должна планировать своё развитие, в противном случае она будет находиться просто в состоянии стагнации. Стагнация это экономическая ситуация в стране, отражающая приостановку роста или падения объема производства при сокращении численности работающих (рост безработицы).

Инновационный подход означает разработку более новых и лучших способов работы, а не просто производство других, более лучших продуктов. Здесь имеются в виду другие подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и самой предпринимательской деятельности):

·                   другое поведение руководства;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9