Страховой суммой является 85 % от стоимости договора с ОАО «ММЗ» (т. е. 11 000 долларов США), исходя из которой, устанавливаются размеры страховой премии, в пределах которой могут производиться страховые выплаты.

ТОО «Форпост-Караганда» в договоре страхования предусматривает безусловную франшизу - 20 %, при которой ответственность АО «Страховая компания «Лондон-Алматы» определяется размером убытка за минусом франшизы.

Плату за страхование, или страховую премию ТОО «Форпост-Караганда» осуществляет в соответствии с установленными тарифами. По риску потерь доходов страхователем, деятельность которого связана с производством, вызванных неисполнением или ненадлежащим исполнением договорных обязательств контрагентом установлена тариф в размере 8,97 % за год.

Страховая премия рассчитывается путем умножения страховой суммы на страховой тариф. Кроме того, следует учесть срок действия договора страхования - 6 месяцев. То есть размер страховой премии составляет 448,35 долларов США (11 000 х 8,97 % х 0,5).

Договор страхования вступает в силу со дня уплаты ТОО «Форпост-Караганда» страховой премии.

В соответствии с правилами, договор страхования прекращается в случаях:

- истечения срока его действия;

- исполнения страховщиком обязательств перед страхователем по договору в полном объеме;

- неуплаты страхователем страховых взносов в установленные договором сроки, если договором страхования не предусмотрено иное;

- ликвидация страхователя, являющегося юридическим лицом в порядке, установленном законодательными актами РК;

- принятия судом решения о признании договора страхования недействительным и др.

В случае наступления страхового события страховщик обязан произвести страховые выплаты в течение 5-и банковских дней после подписания страхового акта.

Страхование потерь доходов в результате неисполнения договорных обязательств является новым на отечественном страховом рынке. Поэтому, и для страховщика, и для страхователя данный договор является рискованным.

В случае его успешного прохождения, а именно, согласованных действий и мнений в ходе его реализации, ТОО «Форпост-Караганда» планирует расширить спектр рисков, передаваемых на ответственность страховщику.

Помимо проанализированного метода снижения риска потери доходов в результате неисполнения договорных обязательств, на ТОО «Форпост-Караганда» ведется работа по минимизации других видов финансовых рисков, также связанных со спецификой деятельности предприятия.

Покупка сырья для производства собственной продукции за рубежом, т. е. совершение импортной операции в иностранной валюте объясняет возможность возникновения валютного риска.

В настоящее время наблюдается динамика роста курса евро, который является основной валютой при осуществлении расчетов при совершении импортных операций, финансовый менеджер и руководство ТОО «Форпост-Караганда» внимательно изучает поведение обменного курса.

Рассмотрим меры принимаемые предприятием для минимизации валютного риска.

ТОО «Форпост-Караганда» планирует осуществить через три месяца платежи в сумме 10 тыс. евро на покупку новейшего оборудования. При этом в данный момент курс покупки евро составляет 205,4 тенге за 1 денежную единицу. Следовательно, затраты на покупку 10 тыс. евро составят 2 054 000 тенге.

Если через три месяца курс продажи понизится до 200 тенге за 1 евро, то эквивалент евровой позиции составит 2 000 000 тенге (200 тг/евро * 10 тыс. евро). Товарищество затратит на покупку валюты через три месяца 54 000 тенге, т. е. будет иметь экономию денежных средств, или потенциальную прибыль – 54 000 тенге (2 054 000 тенге – 2 000 000 тенге).

Если через три месяца курс продажи возрастет до 210 тенге за 1 евро, то затраты предприятия на покупку 10 тыс. евро составят 2 100 000 тенге. Следовательно, дополнительные затраты на покупку оборудования будут равны 100 000 тенге.

Финансовый менеджер постоянно следит за изменения обменного курса евро, и при максимальном его снижении принимает решение о покупке валюты в размере суммы необходимой для совершения импортной операции по покупке необходимого сырья или оборудования.

Также на предприятии вследствие специфики его деятельности существует риск возврата продукции в связи с порчей или потерей пищевых свойств. Это объясняется тем, что при производстве пива, ТОО «Форпост-Караганда» не использует консерванты, что приводит к сокращению срока хранения продукции при комнатной температуре до 7 дней. Следовательно, возврат испорченной продукции чреват для предприятия значительными потерями дохода. Для минимизации данного вида риска предприятием была произведена закупка специального холодильного оборудования, которое передается в пользовании оптовым клиентам. Таким образом, предприятию удалось практически полностью управлять данным видом рисков.

По результатам анализа проведенного в пункте 2.2 данной работы, было выявлено значительное снижение уровня дебиторской задолженности, которая прямо пропорциональна вероятности кредитного риска вследствие отпуска продукции в кредит. Достигнуто это было за счет введения сетки зависимости размера кредита от давности сотрудничества с покупателем и объемов спроса этого же покупателя. Помимо этого на ТОО «Форпост-Караганда» был составлен список покупателей более одного раза задерживавших платежи по кредиту, что позволило сформировать черный список покупателей, которым кредит больше не выдается. Таким образом, предприятие усовершенствовало кредитную политику в области реализации собственной продукции, что и привело к снижению дебиторской задолженности в 2009 году более чем на 30 % в сравнении к уровню 2008 года.

Таким образом, на анализируемом предприятии уже применяется методика снижения финансовых рисков, основанная на страховании от потери ожидаемой прибыли, хеджировании валютных рисков, снижения уровня риска потери дохода вследствие возврата испорченной продукции и совершенствования кредитной политики при работе с покупателями.

Несмотря на это, предприятию необходимо выработать программу по управлению финансовыми рисками, создать отдел управления рисками и усовершенствовать технологию управления рисками при помощи создании программы целевых мероприятий.

3. Основные направления управления финансовыми рисками

3.1 Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском и карты организации труда

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации. (Рисунок 2)

Рисунок 2. Нынешняя организационная структура ТОО «Форпост-Караганда»

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском.

В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ТОО «Форопост», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Информационное обеспечение подсистемы поддерживается “службой администрирования и актуализации баз данных”. Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться “группа перспективного развития”, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения является “служба координации”, которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

- определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);

- определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп. [29, c. 237]

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих. [31, c. 268]

Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим, на рисунке 3, иным образом, но не меняя сути, схематично структуру управления при введении отдела управления риском. Здесь наш отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей.

Рисунок 3. Организационная структура управления ТОО «Форпост-Караганда» после введении отдела управления риском

Таким образом, проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления финансовыми рисками.

3.2 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, предприятие должно разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности предприятия гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии – предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13