В результате работы создан проект стратегического плана на год, отношения в
команде менеджеров стали позитивнее, появился больший интерес к работе,
уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности
консультирования.
4-6 августа 2000 года
Проведена "Праздничная" сессия, посвященная 9-летию Арсенала. При
организации мероприятия также были поставлены цели:
1. Вовлечение всех сотрудников в
работу по развитию организации;
2. Развития навыка у менеджеров
по ведению конструктивного диалога внутри своего коллектива
3. Развитие сплоченности в
коллективе в целом.
Руководители каждого направления
представили всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений
деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления проведена
доработка стратегических представлений менеджеров. Работа велась по методу
мозгового штурма, а также по методике творчества Уолта Диснея. В такой
совместной работе, но уже всего коллектива определилась окончательная стратегия
каждого отдела компании. Результаты работы:
1. Получена обратная связь от
всех сотрудников, входивших в роли критика, реалиста, мечтателя;
2. Сотрудники каждого отдела
получили более определенное видение будущего, которое было согласовано с
планами всей организации;
3. Создано много новых идей,
проектов, что подтвердило закрепление навыка совместного творчества и
конструктивного диалога;
4. Команда менеджеров получила
опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения сессии.
Ноябрь 2000 года - март 2001
года
Повышается стремление коллектива организации к саморазвитию, компания
становится все более живой. Об этом говорит тот факт, что команда менеджеров
без всяких предложений со стороны руководства и консультанта решила продолжать
активную совместную работу по изменению корпоративной культуры организации. На
одном из собраний принято решение о создании команды, которая названа
"Группой прорыва" - в нее могли входить не только менеджеры, но и
активные сотрудники организации. В течение пяти месяцев "Группа
прорыва" собиралась не менее одного раза в неделю в нерабочее время.
Основная цель работы группы -
дальнейшие действия по корректировке и укреплению новой корпоративной культуры
обучающейся организации. Анализ текущего состояния компании, ее
жизнедеятельности, выявление тенденций в происходящем и разработка конкретных
действий, которые необходимо предпринять в связи с этим.
В соответствии с этим планом группа поставила перед собой следующие задачи:
1. Формирование ресурса для
создания видения организации на 2 и 5 лет вперед;
2. Создание ответственной
сплоченной группы менеджеров, готовых брать на себя ответственность и разделять
ее с генеральным директором;
3. Дальнейшее развитие
способности осознания интеллектуальных моделей и отношений внутри организации,
развитие способности ставить самостоятельно вопросы о том, что происходит в
организации;
4. Создание дисциплинированной
организации, - введение и выработка новых правил взаимодействия (закрепления
отношения сотрудничества)
Группа достаточно
точно определила как позитивные, так и негативные интеллектуальные модели и
тенденции в компании. Создан долгосрочный план работы, реализация которого
постоянно контролировалась.
Что было
сделано "Группой прорыва":
1. Определены правила, по которым
группа работает, которые в итоге стали правилами работы команды менеджеров.
Четко обозначено разделение ответственности.
2. Подготовлена коллективная
поездка сотрудников "Арсенала" в Париж во время новогодних каникул.
Группа прорыва разделилась на две команды ("Парижская" и
"Московская") и работала над созданием видения организации на 2 - 5
лет вперед. После возвращения наработки двух групп были совмещены и дописаны.
Проведена презентация видения для всех сотрудников Школы менеджеров
"Арсенал".
3. Участие всего менеджерского
состава в тренинге "Технология Успеха" в роли волонтеров
(добровольных помощников тренера). В результате члены команды менеджеров начали
более четко понимать ценности ключевого продукта Школы "Арсенал".
4. Сформулированы более четкие
регламент и правила работы с персоналом - "Критерии стратегичности
персонала", где определены необходимые качества сотрудников для реализации
задуманного видения.
5. Продумана процедура
аттестации персонала, создана система адаптации нового сотрудника (ознакомление
с должностной инструкцией, план адаптации в начале работы, план знакомства с
"Арсеналом", система наставничества)
6. Повысилась степень
включенности сотрудников и руководителей в процесс развития компании.
Наблюдается большая приверженность видению, его понимание, что вызвало
активизацию и повышенную энергичность в работе коллектива компании, развитие
новых продуктов, сотрудничество с новыми партнерами.
7. Организована первая
внутренняя конференция, посвященная книге "Рубежи менеджмента"
Розабет Кантер. Организация решила, что ей не хватает активных собственных форм
обучения и мониторинга открытий в области менеджмента. Сотрудники предложили
обсудить идеи книги и то, как они могут быть реализованы внутри
"Арсенала".
8. Для поддержания корпоративной
культуры организации для более свободного доступа к информации был создан
внутренний корпоративный сайт. На нем были размещены основные цели организации
на год, миссия организации, интересные статьи, новости.
9. Введена традиция проведения
тематических утренников - 20-минутных сообщений сотрудников на различные темы,
проводящихся до начала рабочего дня.
Период: апрель 2001 - настоящее время
Итак, на протяжении одного года были сделаны следующие шаги в сторону развития:
- навыков Группового обучения;
- навыков выявления интеллектуальных
моделей;
- воспитания самостоятельной
активности сотрудников;
- формирования сильного и
обоснованного общего видения организации на 2 - 5 лет вперед.
В работе по развитию сотрудников
компании использован системный подход, то есть, выбрана точка приложения усилий
- работа с командой менеджеров и через нее работа со всеми сотрудниками. В
дальнейших процедурах работы с персоналом, например таких как…
- определение критериев, по
которым теперь производится набор в компанию;
- развитие процедуры адаптации,
аттестации сотрудников;
… производилось закрепление культуры
обучения в корпоративной культуре компании, среди пришедших новых специалистов.
Главной задачей следующего периода было продолжение работы в организации по
изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года -
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ФИНАНСОВАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ, ТЕМП, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.
Такими вспомогательными задачами по
поддержанию корпоративной культуры стали:
- Изменение состава команды
руководителей под новую задачу и формы ее работы;
- Планомерная работа по достижению
удельного веса сотрудников, удовлетворяющих критериям стратегичности;
- Создание Личных планов развития
для каждого сотрудника, планов развития менеджерских компетенций для
команды менеджеров.
Сильным моментом работы со всем
персоналом, помогающим ему в личном совершенствовании, развитии и
ориентированности в сторону обучающейся организации, явился тренинг «Технология
Успеха», который в настоящее время рекомендуется для прохождения каждому
сотруднику Школы менеджеров «Арсенал».
Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся
организации) в течение 2 лет в компании были получены великолепные результаты:
- Штат компании увеличился на 43
%. В основном это творческие и дисциплинированные сотрудники, умеющие
работать в команде, соответствующие критериям, которые позволяют
реализовывать видение организации;
- Достигнута финансовая
стабильность;
- Появились новые партнеры,
расширился ассортимент программ, появился новый продукт - бизнес-курс
"Практический маркетинг"
- Появились новые интересные
ориентиры в обучении. Принципиальное развитие получила идея бенчмаркинга.
- Сотрудники Школы в декабре
встречались с Кьеллом Нордстремом. Подход, изложенный в его книге, -
"Бизнес в стиле Фанк", является одним из главных интереснейших
подходов к работе всего коллектива компании на сегодняшний момент.
- Разработан совершенно новый
(можно сказать "фанковый") продукт, не имеющий аналогов, по
крайней мере, в нашей стране, - это организация для компаний-клиентов
театрализованных представлений. Фактически при этом в компании клиента
создается театральная труппа, которая может работать дальше
самостоятельно. Это работа на стыке консалтинга и тренинга, с одной
стороны, и театра, с другой. Она весьма мощно развивает компании, их человеческую
систему, - и очень мощно содействует развитию их бизнеса.
- 10-летие компании отмечено
настоящим спектаклем в жанре Performance, в котором играли сотрудники и
выпускники Школы.
- Создан новый внешний сайт
"Арсенала", который отражает подход слушания мира - на его
страницах есть ориентиры, которые связывают "Арсенал" с более
обширной внешней средой - миром не только менеджмента, но и музыки,
литературы, архитектуры, кинематографа и т. д. Идея бенчмаркинга получила
свое максималистское развитие.
- За один день в Музее архитектуры
был создан Музей "Арсенала".
- Как отражение духа энергичности,
спортивности и здоровья, который важен в любом бизнесе, всем коллективом
совершен спортивный пробег-эстафета от старого офиса у метро
"Молодежная" до нового - у метро "Семеновская".
У компании есть задачи на следующий
год, есть нерешенные вопросы, но удалось добиться главного для обучающейся
организации - коллектив сотрудников стремится к развитию, энергичен, нацелен на
будущее, - и это привлекает сильных сотрудников, партнеров и продвинутых
клиентов.
"Истинное обучение ведет
прямо в центр человеческого существования. Обучаясь, мы воспроизводим, заново
творим самих себя. Обучаясь, мы получаем способность делать нечто такое, чего
никогда не умели. Обучаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу связь с ним.
Обучаясь, мы расширяем нашу способность творить, быть частью плодотворного
мира. В этом и заключается основной смысл "Обучающейся организации" -
она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее".
"Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся
организации". Питер М. Сенге
Если индивидуальные интеллектуальные
модели находятся в процессе постоянного формирования и переформирования под
воздействием новых задач, если обмен аккумулированными в организации знаниями и
навыками происходит эффективно, если производственные коллективы всегда
остаются целыми и сохраняют силу, то организация является обучающей.
Где
искать резервы повышения производительности труда? Отмечая недостаточный
уровень производительности даже на лучших предприятиях страны, специалисты по
управлению — аналитики и практики — выделяют два типа причин: 1) недоразвитость
рыночной инфраструктуры и 2) недостаток управленческой культуры, навыков
организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в условиях
рыночной конкуренции, низкую квалификацию менеджеров2 . Если первый тип
причин связан с макроэкономическими условиями, то с причинами второго типа
нужно работать в масштабах самого предприятия. Итак, необходимо развитие менеджмента
и развитие менеджеров.
Директор
крупной компьютерной фирмы говорит:
«Все наши менеджеры выпускники престижных вузов — МГУ, МФТИ,
МАИ, МВТУ и т. д. Они — высококлассные технические специалисты с
замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много читают. Но это не
значит, что готовы к ролевой позиции менеджера. Есть разрыв между их знаниями и
реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы».
На
первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и навыки
управления. Однако не все так просто. Вот как формулирует запрос к обучению
менеджеров этой же фирмы директор по персоналу:
«Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно
проблематизировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их
основная проблема в том, что они не понимают, не видят своей собственной
проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они
видят техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем
организовать других людей. То есть они не понимают, что они в позиции
организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы им
понять, что у них есть проблема».
Обычно
менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому, что:
·
они
что-то не знают или не умеют;
·
кто-то
чему-то их научит;
·
в первом
им придется признаваться, а во втором участвовать на глазах у своих
коллег-членов группы.
Пример: «Дилемма
руководителя или Как повышать квалификацию?»
В ходе
курса по руководству проектами менеджер проекта, в недавнем прошлом
компьютерный специалист, говорит: «Я с большим трудом успеваю следить за
последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро
продвигаются. … Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится
совсем другими вопросами. . . »
В
приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалификации
идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос
задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез встает в
корпоративной практике.
Пример: «Кто будет
руководителем?»
Рассмотрим
типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка
нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен:
компьютерного специалиста, понимающего суть дела и характер разработки. Если
это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен:
руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.
Итак, в
приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руководить будет технический
специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных
интересов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать… так что
именно здесь происходят самые серьезные сбои.
Залог
успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по
корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние годы
обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми,
понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества
обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны,
как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы
проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных
руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией Хагберг
консалтинг Групп (рис. 1), успешные руководители по сравнению с неуспешными
тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше
занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и
максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%)3.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|