Рисунок 1. Сравнение работы успешных и неуспешных
руководителей организаций
Эти
данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшими
руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они
считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава
своих организаций. Результаты этого опроса представлены на рис. 2.
Рисунок 2. Области ключевых умений высшего руководства
Кроме
того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет в
себе значительные психофизические нагрузки. Требуются дополнительные качества и
умения для преодоления стресса: без них происходит «выгорание» менеджера.
Вверх по карьерной лестнице
Представим
себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно
продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли
технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков
снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка
и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование
сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными
сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего
звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности,
разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в
реализации и развитии корпоративной политики.
Навыки
лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг говорил: «Мы управляем
процессами и системами, руководим — людьми». Лидерство и управление/контроль и
стоящие за ними области умений и навыков представим на следующем рис. 3.
Рисунок 3. Умения и навыки руководителя в области лидерства и
менеджмента
Корпоративный
тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное
обучение — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм
и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка
и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если
произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то
есть на эффективную работу и данную организацию. В условиях
бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли
компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение
эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от
обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить
общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В
повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!)
знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных
подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе
оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно
менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга
— как правило, от одного до пяти дней.
Распространенность
тренингов в организациях России пока еще не описана достоверными
статистическими данными. Мировой опыт показывает тенденцию: устойчивый рост
числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов (см. ,
например, данные по США на рис. 4).
Рисунок 4. Число сотрудников, прошедших
тренинги в организациях США (в %)
Внутренние
учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких, как, например,
Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в
них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например,
дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора»
попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank
Xerox «открытым» был только 10-дневный курс «Техника продаж» начального уровня.
) Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение
сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации. В некоторых
случаяx учебные центры дают возможность пройти развернутую подготовку.
Пример: «Учебный центр
— корпоративный институт»
Учебный
центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник — системный инженер
— эксперт». Курс обучения длится 25-35 дней. Первые две недели посвящены
теории, последующие три — освоению оборудования. После окончания первого цикла
обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти
следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в
компании, — и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать
квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор
подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной
телефонной связи, офисным АТС.
До
августовского кризиса 1998 г. Корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал
слушателей по специальностям: финансы и кредит, банковское дело, финансовый
менеджмент. Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа
после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость обучения составляла около
2000 долларов, но для сотрудников банка, а также холдинга «Роспром» и компании
ЮКОС обучение было бесплатным.
В
практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки
менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название
корпоративных колледжей, институтов или университетов, например, Disney
University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в
компании General Electric, школа бизнеса компании AT&T, университет
Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить конкурентоспособность
своих компаний.
Корпоративные учебные центры нередко
сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным
навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых
сотрудников, который помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее
историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии,
характеристики оборудования и т. д. Внутренние тренинговые центры ориентированы
на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы, такие как навыки работы с
клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития
менеджмента, особенно для менеджеров среднего и высшего звена, обычно выходят
за рамки внутренних центров.
Чтобы
спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень
тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство
компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для
работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как
выделяют виды тренингов в организациях.
Тематика
Это
распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов:
вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки
презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т. д.
Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы.
Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему
недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.
Участники
Типичное
разделение участников — по их положению в организации: рядовые сотрудники,
линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее
руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет
тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники
продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров
менеджеров.
Уровни целей тренинга
Следующий
подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит
в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на
которые выступает данный тренинг:
·
Ситуативный
(индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками
конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого
уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки
работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т. д.
·
Системный уровень относится к тем
потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и
связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами,
решение проблем и т. д.
·
Стратегический
уровень
относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью
отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии
развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например:
развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.
Тематика
тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень
потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь
однозначна. Отправной момент — потребности организации. Если их не учесть,
происходят типичные ошибки.
Пример. «Тема
подходящая - тренинг неэффективный»
Руководство
компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров.
Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового
плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в
компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный
директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема
была в том, чтобы развить потенциал самой компании.
Анализируя
причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: тренинг должен был
носить стратегический характер, в то время как предложенная программа была
ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на
стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать,
если с самого начала четко задать тип тренинга, выстроить его направленность.
Связь
тематики тренингов и уровня проблем в организации представлена в табл. 1.
Таблица 1
Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в
организации
При
одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от
особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами
может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от
ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно
уровень тренинга выйдет далеко за рамки ситуативного (индивидуального).
Итак,
вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:
·
участники;
·
тематика;
·
уровень
проблем в организации.
Точный
выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха.
При
всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает
обучение в области стратегического планирования, руководства проектами,
управления организационными изменениями и другие области управления повышенного
уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними
тренинговыми организациями.
Приведем
примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и
лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям:
|