Таким образом, для центров прибыли вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют с внешними альтернативными источниками услуг.

"Раньше руководители бизнес-подразделений сосредотачивались на увеличении доходов отдела, не обращая внимания на издержки, которые получала компания в целом. Введение BUM позволило им и нам увидеть реальное положение дел, - говорит Озеров. - Наружу вылезло все, что является балластом. Выяснилось, что некоторые работы выгоднее заказывать на стороне. Например, мы практически отказались от ксерокопирования в офисе, намного дешевле это делать в копи-центре".

Переходя на подобную систему внутреннего учета, главное не допустить, чтобы подразделения "торговали" между собой по сниженным ценам. "Сниженные цены расслабляют отделы-исполнители, ограничивая возможность "потребителей" в использовании альтернативных услуг на внешнем рынке", - поясняет старший консультант департамента управленческого консалтинга "Бейкер Тилли Русаудит" Нина Саламбаш.

В МИАНе изначально хотели создать конкуренцию собственных служб с альтернативными компаниями, поэтому тарифы на услуги внутри компании рассчитываются в соответствии с рыночными ценами и утверждаются подразделениями-потребителями.

Нет кадров

Внедрение коммерческих отношений в компании может спровоцировать появление других "рыночных" механизмов - хищений и разного рода злоупотреблений.

"Получив отчетность за квартал, мы заметили, что несколько отделов продолжают пользоваться услугами одного из убыточных подразделений, которые обходились им почти в два раза дороже, чем у независимой компании, - рассказывает финдиректор компании, просивший не упоминать его имени. - Сначала мы решили, что это проявление консерватизма, но внутреннее расследование выявило, что руководитель подразделения пытался спасти свой отдел и ввел практику откатов".

Переход подразделений на самоокупаемость еще не гарантирует того, что их руководители начнут использовать более эффективные методы управления.

Возможно, они просто начнут на всем экономить, иногда в ущерб качеству продукции. "Экономить может каждый, а сокращать издержки нет", - говорит Бычков из "Илим Палпа". В 2002 г. во всех подразделениях крупной производственной компании была проведена ревизия использования электричества.

На одном из складов, где хранились металлические изделия, обнаружили, что он освещается и отапливается постоянно, а не по мере необходимости. Перед управляющим поставили задачу максимально сократить расход электричества. Он оставил в помещении несколько тусклых лампочек, перестал поддерживать необходимую температуру: изделия испортились, но зато ему удалось сократить расход электричества.

Бычков считает, что подразделениями должны руководить менеджеры с предпринимательским характером. Но найти таких непросто. В некоторых компаниях эту проблему пытаются решить введением "плавающей мотивации", когда на размер бонуса руководителя влияет не столько размер сэкономленных подразделением средств, сколько размер прибыли. В фармацевтической компании "Верофарм", где тоже введена система внутреннего бюджетирования, бонус менеджеров формируется из оборота, прибыльности отдела и выполнения операционного плана. Например, у директоров бизнес-единиц бонус формируется из трех показателей: объем продаж, EBITDA и выполнение операционного плана. Их доли в бонусе варьируются в зависимости от поставленных целей.

Марк Федин: Стратегическое управление издержками
Как сокращать издержки предприятия и не потерять при этом все

Расточитель завтракает с Излишеством,
обедает с Недостатком, ужинает с Нищетою,
ложится спать с Позором.

Б. Франклин

Руководители российских компаний, привыкшие в девяностых годах работать по принципу “рост любой ценой”, сегодня с трудом принимают одно из главных требований времени – необходимость сокращения издержек в пользу повышения конкурентоспособности.

В этой связи, важно не только понять проблему своевременно, но и решить ее стратегически. Рынок сегодня сложен, он очень быстро меняется и заставляет компании относиться к сокращению издержек именно стратегически, чтобы достичь эффективности при более низких ценах и при этом не повредить компании. В этом вопросе хорошо продуманная стратегия управления издержками позволяет руководителю получить максимальную прибыль при прямом сокращении издержек и повышении эффективности. В этой публикации предлагается методика, состоящая из пяти шагов, следуя которой, можно использовать стратегическое управление издержками предприятия (SCM) в вашей организации. Такой подход к управлению издержками поможет вам как во временных экономических трудностях, так и в создании постоянной культуры эффективности.

У руководителей многих компаний, испытывающих давление рынка, проявляется так называемый “коленный рефлекс”, и они начинают сокращать издержки там, где это только возможно. Многие компании начинают яростно сокращать эксплутационные и накладные расходы, пытаясь сохранить оборотный капитал.

Беспорядочные сокращения в ключевых сферах деятельности организации могут значительно ослабить компанию. Например, при сокращении поступлений новых заказов, производитель частей для автомобилей увольняет примерно одну треть отдела логистики. Увеличивается число грузов, неправильно или несвоевременно доставленных, для исправления ошибки приходится нанять еще больше персонала, чем прежде. Новым служащим необходимо платить больше, чем прежним, а чтобы исправить подорванные отношения с покупателями, компания предлагает им скидки. В результате неправильных решений – значительные потери.

Руководителю следует соблюдать баланс между эффективностью и сохранением стратегических направлений бизнеса. Это не значит, что эти направления не предусматривают серьезных изменений. Просто они имеют большое значение для компании, и любые изменения должны быть обоснованными и хорошо спланированными. Когда менеджеры компании при сокращении издержек используют несистемный подход, сомнения в выборе цели снижения издержек сводят на "нет" все возможные преимущества.

Исходя из нашего опыта, система стратегического управления издержками (Strategic Cost Management или SCM) должна отвечать как минимум следующим требованиям:

1.   Следует обеспечить стратегическую направленность принятия решений в области управления издержками: снижение издержек - одна из основных составляющих стратегического плана развития бизнеса.

2.   Важно четко определить объекты управления: только знание причин появления тех или иных видов издержек позволяет нам корректно говорить об управлении ими.

3.   В компании принята единая терминология и стандарты в области снижения издержек, а вся документация одинаково воспринимается на всех уровнях управления организации.

4.   Планирование должно работать на упреждение негативных последствий изменения внешнего окружения бизнеса, не по свершившимся фактам.

5.   Управление издержками следует строить на системной и комплексной основе, а не осуществлять эпизодически.

Менеджерам, которые хотели бы внедрить стратегическое управление издержками предприятия рекомендую следовать методике, состоящей из пяти шагов.

1.   Объясните сотрудникам необходимость и сущность SCM. Чтобы избежать негативной оценки со стороны персонала, необходимо четко объяснить, что такое SCM. По сути своей, SCM исключает потери и сохраняет ресурсы для дальнейшего вложения сбережений в важнейшие активы предприятия, такие как персонал, технологии и оборудование. Сокращение издержек не означает снижение качества, экономию на услугах или что-либо другое, что может испортить положение компании на рынке. Напротив, SCM стремится использовать любую возможность для получения прибыли при помощи уже существующих и новых активов. Хотя ошибки возможны, но в интересах компании укрепить свои позиции и защитить персонал от увольнений. Эти вопросы следует откровенно обсудить с менеджерами, чтобы обеспечить получение обратной связи. Когда они будут нести ответственность за распространение этой стратегии в компании, первое, что необходимо сделать это обеспечить поддержку этой непопулярной инициативе. Для поддержки могут использоваться цели SCM, включая поощрения достижений в работе над внедрением стратегии.

2.   Поставьте четкие цели. Другими словами вам следует понять, чего вы хотите от этой стратегии снижения издержек. Компании, борющиеся за выживание, стремятся сохранить оборотный капитал для следующего финансирования. Более стабильные компании используют SCM для повышения конкурентоспособности, сильные компании хотят еще более укрепить свои позиции. В зависимости от вашей ситуации, постарайтесь точно сформулировать для чего вам необходимо SCM, и обсудите вашу точку зрения с остальными.

3.   Согласуйте SCM с вашей бизнес-стратегией. Необходимо, чтобы любые действия по внедрению SCM были согласованы с бизнес-стратегией и не оказывали негативного влияния на положение компании. Этого можно достичь путем сопоставления целей компании с ее финансовыми потоками и бюджетом и определением разницы между текущими возможностями и будущими потребностями компании. Вооруженные такой информацией менеджеры могут определить потребности, и решить какая из них должна быть удовлетворена первой. Конечно, мы знаем, что на практике осуществить это гораздо труднее, чем продекларировать. Часто требуются дополнительные показатели, которые доказывают, что приоритеты действительно основаны на всестороннем анализе ситуации. Это важный шаг. Он определяет, не ослабляет ли SCM основные направления деятельности организации, какие потребности возникнут у компании в будущем, в каких сферах ей понадобятся ресурсы, и как можно получить эти ресурсы при помощи SCM.

4.   Выберите подход. Поставив цели, руководитель выберет подход, который наиболее соответствует его целям (целям компании), и не только сэкономит деньги, но и окажет влияние на организацию. Еще проще, подходы могут быть подразделены на два типа: системный, или как еще говорят, комплексный, и хирургический. Однако помните, что каким бы эффективным не был хирургический подход, он никогда не даст долгосрочной прибыли, в отличие от системного подхода. Тем не менее, иногда стесненные обстоятельства или непосредственный кризис наличности требуют хирургического подхода, для того, чтобы как можно быстрее пополнить “кассу” дополнительными средствами. Такой подход подразумевает, что руководство выбирает какую-то часть деятельности или операцию, как предмет для сокращения издержек организации. Это также может быть какой-то технологический способ, который оказался неэффективным. Это может быть отдельная область деловой активности или сырье, средства на закупку которого составляют значительную часть общих затрат, и даже небольшое сокращение может иметь большое значение для компании. В таком случае, применяя хирургический метод сокращения издержек, можно быстро достичь необходимого практического результата, не нанося вреда деятельности компании. Однако следует помнить, что излишне активная деятельность ретивых подчиненных, либо необдуманное распоряжение руководителя при хирургическом подходе может привести в долгосрочной перспективе к негативным последствиям.

5.   Поставьте задачи. Итак, вы все обсудили, определили цели, расставили их по степени важности, выбрали подход. Теперь самое время поставить для себя задачи, которые постепенно позволят вам достичь желаемых целей. Вам следует избежать искушения произвольно сократить какие-то конкретные проценты, так как это может отразиться на общей деятельности компании, не думайте, что другие процессы в компании не пострадают при таком подходе. Напротив, согласуйте свой выбор с вашей бизнес-стратегией, как указано в шаге 3 и расставьте приоритеты в выбранных сферах деятельности. Составьте список из десяти возможных инициатив и, используя шаги 3-5, определите какое влияние, они окажут на компанию в период от 1 до 3 лет. Убедитесь, что все инициативы поддаются количественному определению, например, "30% сокращение операционных расходов для подразделений, не имеющих стратегического значения" или “25% сокращение транспортных расходов”.

Теперь, вооружившись необходимыми навыками ведения проекта, можно приступать к делу. Оцените результаты и будьте готовы к следующему проекту; ведь все только начинается. SCM – это то, о чем должен задуматься каждый бизнесмен; предыдущие успехи и совершенные технологии не могут защитить компанию от падающей прибыли и сильных конкурентов. Компания должна своевременно понять необходимость SCM, создать основу, а затем развить в организации эффективную систему управления издержками. Стратегическое управление издержками – это то, о чем следует задуматься каждому руководителю. Предлагаемая методика из пяти шагов позволит вашей организации сохранить средства, и, если она будет поддержана менеджерами и сотрудниками, согласована с бизнес-стратегией вашей компании, применена в правильно выбранной сфере деятельности, то убедительные положительные результаты не заставят себя ждать.

Федин Марк Юрьевич

Преимущества бюджетирования

по системе Business Unit Management

1. Сокращение издержек

§         Зависимость размера бонуса всех ЦФУ от величины затрат заставляет подразделения искать возможность сокращения накладных расходов без ущерба для качества, что приводит к значительному сокращению затрат всей организации.

Отсутствие отнесения затрат на подразделения приводит к конфликту интересов служащих и собственника. Руководство организации стремится снизить затраты, а подразделения заинтересованы в увеличении своих затрат, поскольку они не отвечают за затратную часть и оцениваются по показателям валового дохода. Затраты же растворяются в "общем котле", и ответственностьза них несет руководство организации. Таким образом, лишь несколько топ-менеджеров стараются сократить издержки, а весь остальной коллектив заинтересован в увеличении издержек, поскольку так можно "получить удовольствие" (использование корпоративного имущества, размещение заказов на поставку за "откаты") или улучшить показатели своей деятельности за чужие деньги. И руководство в этой борьбе имеет очень малые шансы на победу демократическим путем. Использование же принудительного секвестирования бюджетов "сверху" может нарушить экологию бизнеса и создать угрозу его существованию. Привязка затрат к адресам их возникновения меняет отношение к корпоративным деньгам - затраты становятся личными. А к личным деньгам все относятся бережно. Поэтому весь коллектив организации стремится помочь руководству снизить издержки без потери качества. Таким образом, система Business Unit Management способствует формированию у служащих психологии собственников и стимулирует их действовать в интересах собственников.

2.Создание системы мотивации, стимулирующей у сотрудников стремление к повышению эффективности работы

§         Business Unit Management позволяет создать систему мотивации для специалистов не только профит-центров, но и для затратныхи венчур-центров. Профит-центры получают бонус от прибыли, затратные - от снижения затрат, венчурные - в зависимости от скорости выхода на самоокупаемость. Таким образом, система мотивации заинтересовывает всех сотрудников заниматься снижением затрат и повышением рентабельности бизнеса организации. Постепенно количество пассивных исполнителей сокращается, и все больше сотрудников включаетсяв процесс повышения эффективности бизнеса.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8