Подобная ниша для крупных товаропроводящих сетей чаще всего оказывается непривлекательной и это позволяет «магазинам возле дома» сосуществовать с ними на сопредельных территориях. А значимость данной стратегии обосновывается предоставлением максимальных удобств потребителю, который по тем или иным причинам не в состоянии заняться массированным шопингом или нуждается в каких-то мелочах здесь и сейчас.

Другой вариант данной стратегии состоит в том, чтобы продвигать на рынок какие-то конкретные продукты, создавая и заполняя некую специализированную нишу и надеясь сохранить ее в условиях развертывания западных сетей.

Конкурирование с западными сетями. Наконец, еще одна стратегия – стремление развивать свой бизнес и конкурировать с западными сетями. Для ее обоснования используют два типа суждений. Первый – приход западных розничных сетей не будет столь стремителен. Некоторые из них пока в раздумье или в процессе подготовки. А тем, кто начал наступление на российский рынок, понадобится определенное время, чтобы развернуться по всему фронту и отвоевать лидирующие позиции. Второй тип рассуждений сводится к тому, что российские сети, хотя и менее мощные в финансовом отношении, в принципе работают не хуже, чем их западные конкуренты. Их менеджмент быстро учится, подтягивая и укрепляя слабые звенья. Вдобавок, на их стороне практическое знание местных условий, встроенность в сети неформальных связей. С этих позиций ресурсы российских компаний рассматриваются как инструмент удержания позиций на рынке и сохранения более или менее раскрученного брэнда.

Возникает вопрос, зачем держаться за бизнес в ситуации, когда условия извлечения прибыли становятся все более сложными? В объяснениях предпринимателей помимо экономических аргументов звучат вполне понятные мотивы личной преданности своему делу, созданному когда-то с нуля и ставшему предметом заслуженной гордости. Прибегают и к аргументу социальной ответственности работодателя, за которым «стоят сотни работников и их семьи». Нередки и суждения хозяйственно-патриотического свойства: сколько бы местных работников не нанимали западные компании, сколько бы не занимались благотворительной деятельностью, львиная доля прибылей все равно уйдет из страны и будет вложена за ее пределами. Кроме того, говорится, что российский рынок в этом случае попадает во все большую зависимость от стратегических решений, принимаемых за пределами страны и не обязательно связанных с российской хозяйственной и политической конъюнктурой. К тому же транснациональные операторы могут свернуть свою деятельность и перенести ее в какие-то другие страны столь же оперативно, как и пришли на российский рынок.

Главный вывод – основным условием успеха является правильно выбранная деловая стратегия, и ее быстрая реализация.

2.3. СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Для того чтобы выдержать конкуренцию со стороны крупных западных операторов, отечественным компаниям нужно, во-первых, расширяться, а во-вторых, перестраивать схемы деятельности.

Расширение бизнеса. Пользуясь благоприятной конъюнктурой последних лет, наши ведущие компании начали интенсивно вкладывать средства в развитие, производя довольно активную экспансию. Пути расширения масштабов бизнеса следующие: введение новых торговых площадей; укрупнение магазинов; совершенствование логических схем; расширение ассортимента; совершенствование технологий продаж.

Как правило, к концу 2002 г. московские розничные сети располагали несколькими десятками магазинов и супермаркетов. Так, «М.Видео» насчитывала 25 магазинов, «Спортмастер» - 28, «Копейка» - 27, «Седьмой континент» - 30, «Перекресток» - 44. А половина московских сетей имели менее десятка магазинов. На этом фоне компания «Эльдорадо», управляющая 303 магазинами (15 в Москве), выглядит гигантом (хотя по объему продаж она превосходит прочие сети не столь существенно – примерно в 3-4 раза).

Расширение торговых площадей ныне идет буквально взрывными темпами. Основные сетевые компании в 2002 г., например, открывали в месяц в среднем по одному новому магазину, а дальнейшие их планы еще более экспансивные. Происходит укрупнение магазинов, переход к новым форматам, к числу которых относят: супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры, мелкооптовые магазины. Строятся огромные торговые центры, в которых располагаются сразу несколько крупных операторов, умножая притягательную силу для покупателей, а также специальные распределительные центры, которые позволят усовершенствовать систему логистики и экономить существенные средства.

При этом резервы концентрации бизнеса далеко не исчерпаны. По данным МЭРТ России, доля совокупных продаж супермаркетов, гипермаркетов и дискаунтеров в столичной розничной торговле составляла в конце 2002 г. 10-12%. А в регионах результаты еще более скромные.

Так, даже Санкт-Петербург в этом отношении отстает от Москвы на несколько лет. Однако начавшийся в 2000 г. быстрый рост крупных торговых структур идет очень быстрыми темпами. В 1999 г., по данным McKinsey, оборот всех российских супермаркетов составлял 0,2% от суммарного оборота розничной торговли. В конце 2001 года, по данным ACNielsen, на их долю приходилось уже 6% розничного оборота. Спустя год эта доля удвоилась и продолжает расти.

Источник средств для развития. Расширение деятельности российских сетевых компаний наталкивается на суровые ресурсные ограничения. Дело в том, что финансирование осуществляется ведущими компаниями прежде всего за счет собственного капитала, который составляет в среднем около 70% пассивов. Поскольку время безумных заработков ушло в прошлое, собственных средств компаний (даже с учетом налоговой оптимизации) все равно оказывается недостаточно. Нужны дополнительные средства.

Путь к преодолению внутренних ресурсных ограничений лежит через мобилизацию внешних ресурсов, в том числе посредством: акционирования компаний и продажи части пакета акций; более активного привлечения банковских кредитных ресурсов; укрупнения сетей путем объединений и слияний; заключения стратегических альянсов.

Российскими компаниями еще не задействован в полной мере резерв привлечения внешних инвестиций на основе акционирования. Одной из первых ласточек стало размещение компанией «Седьмой континент» на российском рынке в 2002 г. облигаций на сумму 300 млн. руб. Другой пример – продажа компанией «Фелма» контрольного пакета акций сети супермаркетов «Копейка» нефтяной компании «Юкос» (при сохранении оперативного управления в руках прежних менеджеров). В состав акционеров сети «Пятерочка» вошел Европейский банк реконструкции и развития. Однако чаще всего руководители компаний ссылаются на то, что они «рассматривают вопрос» о привлечении внешних инвестиций, но положительного решения пока не приняли. А некоторые просто заявляют, что внешние ресурсы им в данный момент не требуются.

Процесс легализации российского бизнеса открывает здесь дополнительные возможности. Однако в силу низкого уровня его капитализации возможности привлечения средств с фондового рынка и путем прямых инвестиций оцениваются руководителями компаний достаточно скромно. По крайней мере, они не позволяют обеспечить те темпы развития, которые необходимы, чтобы достойно встретить крупных западных операторов.

Помимо собственных средств источником развития может стать привлечение кредитных ресурсов банков. Однако пока банковские кредиты выдаются сроком на один год и вдобавок могут быть досрочно отозваны. Развиваться на основе подобных краткосрочных кредитов довольно затруднительно. В итоге кредиты банков не составляют значительной доли пассивов ведущих компаний. Но дело уже сдвинулось с мертвой точки. Так, лидером кредитования компаний в сфере электробытовой техники выступил «Альфа-банк», за ним последовали «МДМ-банк», «Русский стандарт» и др.

Существует и такой инструмент, как товарные кредиты. Его применение предполагает относительную развитость рынка и достаточно высокую степень доверия между участниками. И напротив, низкий уровень доверия связан с требованием предоплаты. По этим параметрам уровень доверия на российских рынках пока не слишком высок.

Одной из наиболее эффективных форм концентрации капитала являются слияния и поглощения, ведущие к объединению разных бизнесов, превращению горизонтальной формы их интеграции в вертикальную. Если посмотреть опыт взаимодействия обследованных компаний в последние годы, то дружественных горизонтальных слияний конкурирующих бизнесов, как правило, не наблюдалось. Однако время от времени происходят менее дружественные поглощения. Так, в 1998 году после финансового кризиса группа компаний «СВ» («Техносила») приобрела восемь магазинов «Диал электроникс». В сфере компьютерного производства и продаж в 2001 г. компания «Белый ветер» приобрела два магазина фирмы «Компьюлинк». После кризиса 1998 года компанией «Эльдорадо» были приобретены три магазина фирмы «Микродин», а в июле 2002 г. – девять магазинов компании «Электрический мир».

Из розничной торговли в других сферах, помимо упомянутой выше сделки между «Юкосом» и «Фелмой», укажем на приобретение в 2002 г. краснодарской компанией «Тандер» (косметическая продукция) сети из 15 дискаунтеров. Подобные процессы происходят и в регионах. Так, одна из структур «Сибнефти» в 2002 г. приобрела нижегородскую торговую компанию «Альянс», включающая сеть дискаунтеров и супермаркетов.

Добровольные объединения прямых конкурентов, которые позволяют намного быстрее концентрировать ресурсы, - дело непростое. На практике противоречия между компаниями (нередко порождаемые амбициями их лидеров) часто возобладают над общим интересом – усилением своих позиций. Договориться друг с другом удается далеко не всегда.

Более перспективным направлением пока считается заключение стратегических альянсов между российскими сетями разного профиля. Такие альянсы между компаниями, не являющимися прямыми конкурентами, не являющимися прямыми конкурентами, не означают простого увеличения масштабов деятельности. Они призваны мультиплицировать эффект, обеспечить дополнительное притягательное воздействие на покупателя.

Наиболее ярким примером является пул восьми компаний «Шесть семерок», каждая из которых выступает одним из лидеров в своих сегментах рынка: «М.Видео» (электробытовая техника), «Седьмой континент» (продукты питания), «Спортмастер» (спортивные товары), «Старик Хоттабыч» (материалы для ремонта и оттделки), «Арбат-Престиж» (парфюмерия и косметика), «Куда.ru» (бюро путешествий), МВО (автомобильные торгово-сервисные центры), «Авто’Кей» (продажа и ремонт автомобилей).

Указанный стратегический альянс реализуется через связку проектов, посвященных разным темам, представляющим совместный интерес для участников, а именно: единая телефонная справочная (777-777+) «Шесть семерок», единая дисконтная карта, выпуск каталога, инвестиционный проект «Русские торговые сети» для реализации совместных строительных проектов, политический проект АКОРТ.

Вход и выход из альянса осуществляется по ассоциативному принципу – на добровольной контрактной основе. Подобный стратегический альянс позволяет концентрировать ресурсы, но основную выгоду он приносит в результате разнородности участников.

Некоторые компании не пренебрегают и использованием политического ресурса – экономически ориентированной конкуренции, осуществляемой неэкономическими методами (в данном случае посредством получения «лицензии от властей»). По крайней мере, получение компанией «Седьмой континент» сразу нескольких участков земли под строительство напрямую увязывается с уходом в депутаты Мосгордумы ее бывшего лидера В. Груздева.

Совершенствование организации и технологии продаж. Укрупнение масштабов деятельности – необходимое, но не достаточное условие для развития сетей. Стоит задача не простого наращивания масштабов бизнеса (количества магазинов, объемов реализации), а совершенствования его организационных структур.

Еще до прихода западных сетей быстрыми темпами пошел процесс организационного заимствования – институционального изоформизма. Это означает в том числе построение многоуровневых дистрибьюторских сетей. По утверждениям экспертов, сегодня конкурируют не производители и не торговцы, а технологические цепочки товародвижения. Это означает даже применение боле гибких подходов в области закупок. Наряду с обязательным расширением ассортимента речь идет о более аккуратной политике поставок, отказе от приобретения крупных партий товара в погоне за бонусами, о недопущении затоваривания, приобретения впрок.

Необходимость гибких подходов относится и к построению внутренней структуры компаний в целом. Речь идет о создании интегрированных структур с относительно независимыми звеньями, которые обеспечиваю дополнительную устойчивость бизнеса. Тем, кто смотрит вперед, приходится заботиться о кадровом потенциале – создавать дееспособные менеджерские команды, набирать людей под будущие проекты и обучать их. Нужно также обучать персонал – в центре и в регионах.

Готовясь к приходу западных сетей, российские компании учатся у них внедрению передовых технологий продаж. Ярким примером являются практики потребительского кредитования. В 2001 г. на продажи в кредит приходилось, по оценкам руководителей компаний, 20-30% их общего объема (по оценкам независимых экспертов – вдвое меньше). Первоначально лидером потребительского кредитования на московском рынке стал банк «Русский стандарт». Среди других банков выделяются Российский национальный коммерческий банк, «Первый О.В.К.», Сбербанк России. Первыми среди компаний в сфере электробытовой техники к новому опыту прибегли компании «Мир» и «М.Видео». Вскоре к ним присоединились «Техносила», «Техмаркет», «Формоза», и нет сомнений, что этот круг будет быстро расширяться.

Немалые резервы кроются в сфере улучшения обслуживания и привлечения покупателей. Разрабатываются разные системы дисконтных карт, привязанных к определенным видам товаров, времени или объемам покупок. Менеджеры учатся проводить гибкую ценовую политику, устраивая «магазины в магазинах», активно демонстрируя свои сильные стороны. Осваиваются передовые методы мерчендайзинга, связанного с расположением товаров на полках и их представлением покупателю.

Оживление произошло даже в такой, как казалось раньше, безнадежной сфере, как торговля электробытовой техникой и электроникой отечественного производства. Заметно возросла рентабельность «красной сборки». И начало 2000-х годов ознаменовалось взрывным ростом выпуска отечественных телевизоров («Рубин», «Сокол», «Rolsen» и др.), хотя частично это было вызвано переносом в Россию корейского производства. Более умеренно, но растет выпуск холодильников («Стинол», «Атлант»), стиральных машин и мелкой электробытовой техники. И хотя доля российских товаров по многим позициям составляет в среднем около 5-10%, но определенную нишу им все же удалось занять. По другим же товарным группам в сфере деятельности компаний АКОРТ (продукты питания и другие потребительские товары) отечественные товары составляют куда более значительную долю – 50-80%. Сначала оживление отечественного производства стало результатом импортозамещения, порожденного кризисом. Но в перспективе все большую роль будут играть совместные российские производства с зарубежными партнерами.[1]

2.4. СОТРУДНИЧЕСТВО КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ.

Сотрудничество  и конкуренция, образуя противоречивое единство, пронизывают всю деятельность национальных и транснациональных хозяйствующих субъектов, они вызваны к жизни непрерывным прогрессом в науке, технике, технологиях, организации и управлении как в национальных, так и в международных масштабах, процессами интернационализации, транснационализации, региональной интеграции, глобализации.

Страны с развитым рыночном хозяйством, индустрией и наукой и их хозяйствующие субъекты, а также транснациональные компании (ТНК) накопили богатый и разнообразный опыт  международного кооперационного взаимодействия и конкурентной борьбы, соединения конкуренции с сотрудничеством, кооперацией.

Россия ныне значительно отстает от многих стран мира по масштабам и формам кооперационных связей. Одной из главных причин этого является свершившийся за последние годы разрыв хозяйственно-кооперационных связей внутри страны, а также с хозяйствующими субъектами ближнего и дальнего зарубежья.

Переход России к рыночной экономике требует выработки новых подходов к сотрудничеству как национальному (отраслевому, межотраслевому, международному, внутрикорпоративному), так и международному, с тем чтобы  использовать его резервы и преимущества.

Вступая в сотрудничество, хозяйствующие субъекты одной или нескольких стран преследуют определенные или общие цели, не забывая и свои частные, достижение которых в одиночку им не под силу, при этом инициаторы кооперации среди действующих конкурентов выбирают относительно равных себе партнеров по конкурентному потенциалу, особенно тех опыт и знания которых отсутствуют у фирмы- инициатора кооперационного проекта. Более сильные конкурентные позиции имеют обычно крупные компании, особенно транснациональные. Последние быстрее реагируют на новейшие достижения научно-технического прогресса, активнее опираются на мощь патронирующих их государств.

В определенных условиях конкуренты, оперирующие в широких нишах рынка, объединяются, руководствуясь своими стратегическими интересами под давлением серьезных затруднений в их деятельности. Вместе с тем при коренном улучшении положения того или иного участника договора, укреплении его научно-производственного и рыночного потенциала, достигнутого в процессе кооперации, он может расширить свое независимое функционирование нередко снова становясь конкурентом бывшему партнеру.

Договорная кооперация не гармонизирует раз и навсегда отношения фирм, взаимодействующих в ее рамках. Скорее она выражает компромисс различающихся подспудных целей и стратегий каждого желающего объединиться, взаимовыгодный на определенном этапе и потому их объединяющий.

В сфере высоких технологий в настоящее время возобладала комбинированная модель МПК, многократно указавшая свои преимущества. Ее особенность состоит в заранее обусловленном двухэтапном сотрудничестве. На первом этапе конкуренты становятся равноправными и равнозаинтересованными кооперантами. Это этап производственно-технологического освоения совместно полученных данных по проекту МПК на втором этапе (производство продукции, ее сбыт и послепродажный сервис) каждый из кооперантов ведет самостоятельный бизнес. Союзники вновь становятся конкурентами.

Повышение конкурентоспособности продукции российских предприятий, увеличение масштабов ее реализации на рынках, особенно внешних, невозможно без активизации межфирменных связей, в том числе с зарубежными партнерами.

Любые формы устойчивого взаимодействия партнеров в сфере внешнеэкономических отношений сводятся, в конечном счете, к разделению и кооперации труда (производства), их взаимодействию, опосредуемому экспортно-импортным обменом товарами и услугами.

 Предприятия обрабатывающих отраслей промышленности, особенно машиностроения, не могут функционировать без широких горизонтальных и вертикальных кооперационных связей с партнерами своей и зарубежных стран. Это предопределено характером продукции названных отраслей и применяемых в них технологий.

Ныне международные межфирменные кооперационные связи охватывают весь инновационно-воспроизводственный цикл: НИОКР – инжиниринг и строительство – производство и сбыт (в том числе экспорт) продукции, ее послепродажный сервис. Кооперация производства в сфере высоких технологий трансформировалась ныне в научно-производственную. Она стала определять весь облик современного мирохозяйственного развития в отраслях перерабатывающей промышленности, особенно машиностроении, электроники, металлургии, химической промышленности, а также конкурентоспособность продукции отраслей. Даже крупная, лидирующая в своей нише национальная кооперация ныне не может обойтись без кооперационных связей с фирмами разных стран мира.

Эффективное и конкурентоспособное участие России, ее хозяйствующих субъектов в мирохозяйственных процессах разделения труда и кооперации производства, его интернационализации и транснационализации возможно лишь при обеспечении не только и не столько частных, сколько принципиальных организационно-экономических мер общегосударственного характера.

При разработке новой промполитики России следовало бы предусмотреть создание в России в короткий срок развитой законодательно-нормативной, правовой базы в основном прямого действия, обеспечивающей возможности и заинтересованность в активном включении российских хозяйствующих субъектов в процесс международного промышленного сотрудничества, прежде всего в научно-производственную кооперацию, и извлечение на этой основе крупномасштабных выгод. Одновременно понадобится определить меры «подтягивания» инфраструктуры российского рынка до уровня, отвечающего базовым потребностям международного бизнеса по обучению персонала органов государственной исполнительной власти, руководящего и оперативного персонала предприятий навыкам ведения хозяйства в динамично изменяющихся условиях на российском и внешних рынках.

Коренного сдвига в повышении конкурентоспособности российских предприятий и их продукции можно добиться лишь при последовательном изменении структуры внешнеэкономических связей России на основе наращивания производства и экспорта высокотехнологичной, наукоемкой и конкурентоспособной продукции, изготовляемой, преимущественно, по российским «прорывным» технологиям, с опорой, главным образом, на отечественный интеллектуально-кадровый и природно-ресурсный потенциал, модернизируемые производственные мощности, импортозамещение экономически неоправданно ввозимых в Россию товаров.

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкуренция является необходимым и определяющим условием    нормального функционирования рыночной экономики.

1) она способствует развитию научно-технического прогресса. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;

2) она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению;

3) в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.

И в то же время:

1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;

2) ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения;

 3) ее следствием может быть перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.

       Конкуренция - определяющее условие поддержания динамизма в экономике, и в условиях конкуренции создается большее национальное богатство при меньшей стоимости каждого вида продукции по сравнению с монополией и плановой экономикой.

      Что же объединяет все рассмотренные разнородные элементы новых деловых стратегий? Российские сетевые компании в ускоренном порядке осваивают достижения крупных западных операторов, которые претендуют на место ведущих участников рынка и скоро, видимо, его займут. Подобная имитация действий ведущих игроков (или по крайней мере, соотнесение с их действиями) является обычной практикой для участников рынка. Любопытно, что новые правила игры устанавливаются (навязываются) еще до выхода на сцену новых влиятельных игроков. Российские сетевые структуры пытаются играть на опережение, копируя транснациональных операторов в структурном и институциональном отношениях, чтобы подготовиться к новой конкурентной ситуации («стать как они, до того, как они пришли»). В какой мере успешными окажутся подобные действия, мы увидим не позднее чем через три-четыре года.

4. БИБЛИОГРАФИЯ

1.          Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2.          Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. – СПб: Спектр, 2000. - 284 с.

3.          Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. - М.: Республика,1993.

4.          Портер М. Международная конкуренция. - М.: Инфра-М, 1994.

5.          Радаев В. Изменение конкурентной ситуации на российских рынках// В.Э. – 2003. - №7. – С 57-77.

6.          Рубин Ю.Б. Конкуренция: Реалии и перспективы. - М.: Знание, 1990 г.

7.          Рузавин. Г.И. Основы рыночной экономики. - М.: ЮНИТИ, 1996.

8.          Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: "ГНОМ-ПРЕСС", 1998. - 384 с.

[1] Радаев В. Изменение конкурентной ситуации на российских рынках// В.Э. – 2003. - №7. – С 57-77.

Страницы: 1, 2, 3