Суть технократии состоит в ее приверженности (со­знательной или невольной) поведенческой модели «эко­номического человека», когда человек рассматривается управлением не как центральное звено и творец проис­ходящего, а всего лишь как придаток производственно-управленческой машины, ее маленький исполнительный механизм, винтик.

Отсюда выделение ресурсов и внимание социальному развитию по остаточному принципу, отсюда попытки делать будущее через совершенствование техники и технологии путем встраивания в них работника со зна­нием и сознанием вчерашнего, а иногда и позавчераш­него дня.

По-видимому, возможности как социального, так и технологического прогресса во все большей степени бу­дут определяться опережающим развитием человеческих сторон производства и управления, связанных с прояв­лениями интеллекта, трудовой мотивацией, моральной ответственностью за качество и результаты труда.

Ориентация на достижение сверхзадач в сочетании с реализмом кадровой политики. Известно соотношение: 20% способных работников делают 80% успеха. Надо иметь в виду, что напряженные зада­чи, встающие перед предприятием в условиях пере­стройки, будут решаться в массе не интеллектуальными гениями, а обычными людьми.

Переоценка возможностей кадровой политики в ее ориентации на решение сверхзадач может привести к неверию в нее, которое хорошо выражают слова М. Е. Салтыкова-Щедрина:[4] «Долг... есть тот прекрасный на вид плод, который пользуется в начальственных сферах очень солидной репутациею, но вкушение от которого представляется, по преимуществу, нижним чинам, да и те вкушают оный лишь под страхом отрешения от должности».

Преемственность, сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достиже­ния. Подготовка и воспитание квалифицированных, преданных делу работников требуют длительного вре­мени, настойчивости и терпения. В силу этого кадровая политика по самой своей природе долговременна, если исходить из интересов социально-экономического раз­вития предприятия.

Вместе с тем особенности психологии человека та­ковы, что в массе текущие интересы и мотивы оказыва­ют на его поведение большее влияние, чем стратеги­чески значимые цели. Специалисты, исследовавшие при­роду человеческого конфликта, пришли к выводу, что большинство людей, поставленных перед необходи­мостью выбора курса действий между достижением стратегических и текущих целей, отдают предпочтение текущим.[5]

Не сомневаясь в необходимости формирования у работников стратегического мышления (это особенно важно для высшего управленческого персонала), под­черкнем все же, что кадровая политика не должна игнорировать стремление работников сочетать видение будущего журавля в небе с желанием иметь уже сего­дня или завтра синицу в руках.

Демократизм, гласность и динамизм кадровой поли­тики. В последние годы много говорится и пишется о демократизации производственной и общественной жиз­ни в стране. Важная роль этого вопроса определяется тем, что демократизация — это и цель, и одновремен­но мощное средство, рычаг осуществления прогрессив­ных перемен. Острота и определенный драматизм мо­мента состоят, однако, в том, что необходимость демо­кратизации признают большинство людей, в то время, как на практике демократизация отнюдь не наступает автоматически, а сплошь и рядом сталкивается с пре­пятствиями.

Процесс демократизации тесно связан с проведе­нием эффективной гласной и динамичной кадровой по­литики, а кадровая политика столь же остро нуждает­ся в демократизации. Это означает, что наряду с про­фессионалами в разработке и обсуждении кадровой политики должны принимать активное участие все чле­ны трудового коллектива, как непосредственно, так и через представительские (выборные) формы. Следова­тельно, демократизация, гласность и динамизм кадро­вой политики предполагают целенаправленное форми­рование стремления всех членов трудового коллектива к участию в ее выработке и обеспечение реальных воз­можностей такого участия.

Кроме того, гласность, справедливость и широкий доступ к информации о ходе реализации кадровой по­литики должны обеспечиваться по каналам обратной связи.

Таким образом, и на стадии формирования, и па стадии реализации кадровая политика должна обеспе­чиваться развитой системой информационных и соци­альных коммуникаций в коллективе.

Справедливость кадровой политики, сбалансирован­ность в ней стимулов к росту и ответственности работ­ников. В каждый данный момент и на длительном от­резке времени кадровая политика должна создавать для работников достаточно действенные стимулы к улучшению материального благополучия, профессио­нально-квалификационному и должностному росту. Сбалансированно с ростом должна увеличиваться и профессионально-должностная ответственность.

Если ответственность опережает рост, это приводит к ослаблению желания заниматься ответственной рабо­той и расти в этом направлении. Если такой дисбаланс действует в кадровой политике достаточно длительное время, то наступает паралич кадровой системы, прояв­ляющийся в дефиците квалифицированных, работников, которые внутренне мотивированы на работу с полной отдачей.

Социальная справедливость, если она развита в коллективе, побуждает людей верить в то дело, кото­рое они делают, и в те ценности, которыми живет кол­лектив, и тем самым способствует производственным успехам и социальному развитию коллектива.

В новых условиях рыночного хозяйствования проблема социаль­ной справедливости выдвигается на передний план. Расширение самостоятельности предприятий, внедрение выборности и конкурсности в кадровой работе, самофи­нансирование и самоокупаемость только в случае умелого руководства могут привести к социально-экономи­ческому процветанию предприятия, а в противном слу­чае — к банкротству.

К числу вопросов, которые могут или должны быть предметом определения и регламентации в кадровой по­литике предприятия, следует отнести: минимальный об­щий и профессионально-должностной стаж работы по данной должности или в трудовом коллективе; профиль (экономическое, юридическое, техническое и др.) и ми­нимально необходимый для данной должности уровень (среднее специальное, высшее, ученая степень) образо­вания; порядок замещения должностей руководителей и специалистов (назначение, выборы, конкурс кандида­тов, конкурс программ).

Кадровая политика разрабатывается не раз и навсегда и даже не раз в 10—20 лет, а должна систематически пересматриваться, синхронно с развитием, то есть это большая и сложная работа. В процессе формирования кадровой политики важ­но обеспечить сочетание профессионализма специалистов, готовящих исходные документы и варианты, с демократическими коллегиальными и коллективными формами обсуждения и принятия решений на всех эта­пах этого процесса.

                                      3. Оценка кадров.

Для оценки деятельности людей в управленческом процессе задаются стандарты деятельности и поведения, а относительно этих формальных и неформальных стандартов оценивается фактическое положение дел.

Внедрение новых методов хозяйствования, основан­ных на самофинансировании и полном хозрасчете, усиливает динамизм социально-экономических отношений между людьми. Как возможность закрытия нерента­бельных предприятий, так и возможность улучшения социально-экономического качества жизни трудовых коллективов, слоев и отдельных людей в новых усло­виях могут подстегнуть их соревновательность и требо­вательность друг к другу.

Оценка кадров служит основой при решении следую­щих практических задач по работе с людьми:

û      подбор, расстановка и правильное использование управленческого персонала;

û      формирование и анализ резерва кадров на выдвиже­ние;

û      определение потенциальных возможностей лиц, со­стояниях в резерве кадров, для занятия в будущем бо­лее высокой должности, а также выдвижение из резерва на новую должность;

û      перемещение с должности на должность; направление в систему подготовки и повышения ква­лификации;

û      определение уровня знаний и профессиональной ква­лификации, а также политических, деловых и личных качеств работников;

û      определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, стоящих перед их подразделениями;

û      организация оплаты и стимулирования труда работ­ников;

û      воспитание людей и формирование социально-пси­хологического климата;

û      анализ и сопоставление результатов работы, выпол­няемой различными людьми;

û      формирование взаимоотношений между руководи­телями и подчиненными; управление социалистическим соревнованием;

û      учет и организация планомерного служебно-профес­сионального роста, придание этому росту справедливо­го и закономерного причинно-следственного характера.

Материалы систематической оценки могут служить объективной основой при сокращении штатов и уволь­нении.

Практика последних лет и принципиально новые проблемы, встающие перед управлением в условиях пе­рестройки, приводят к выводу, что существующий по­рядок оценки кадров, как и вся система управления, нуждается в радикальном совершенствовании.

Анализ литературы, материалов средств массовой информации, беседы с людьми в трудовых коллективах, социологические исследования показывают, что сложив­шийся порядок аттестации управленческих кадров стра­дает следующими наиболее существенными недостатка­ми.

С особой ост­ротой встает вопрос об оценке кадров в связи с сокращением уп­равленческого аппарата и специалистов, их перераспределением.

Отсутствие или слабая связь результатов аттестации с профессионально-должностным и материальным поло­жением оцениваемого. Опросы показывают, что в ре­зультате аттестации должность, профессионально-квали­фикационная категория или уровень вознаграждения меняются не более чем у 5—10% оцениваемых. Нивелировка в фактической оценке приводит к массо­вому размножению «середняков», работающих спустя рукава.

Значительный период времени между двумя плано­выми аттестациями (он составляет обычно 3—5 лет). Результаты аттестации при таком длительном перерыве перестают работать в силу приверженности людей к краткосрочным целям. Кроме того, вследствие текучести кадров и объективно необходимой перемены труда за эти 3 – 5 лет состав работников в ряде случаев успе­вает обновиться чуть ли не наполовину, а то и больше. Таким образом, аттестация теряет свое влияние на ра­ботников как инструмент анализа и совершенствования их трудовой и социальной деятельности.

На многих предприятиях при проведении аттеста­ции не используются научные методы и методики, вслед­ствие чего оценка бывает чрезвычайно расплывчатой, нечеткой как в качественном, так и в количественном отношении. При этом рекомендации аттестуемым быва­ют выдержаны в духе общих добрых пожеланий, нико­го и ни к чему конкретно не обязывающих.

Субъективизм оценки. Его причины кроются в от­сутствии и несовершенстве оценочных методик, неуме­нии и порой нежелании руководителей использовать их в практике аттестации.[6]

Апатия, нежелание членов трудового коллектива идти на обострение отношений с аттестуемым, если он заслуживает критики и отрицательных оценок. Разу­меется, есть коллективы, где отношения людей строятся в духе конструктивной критики, направленной на совер­шенствование общего дела. Но все же во многих случаях наблюдается индифферентное отношение рядовых чле­нов к ходу и результатам аттестации коллег. Видимо, в основе такой апатии — и это предстоит преодолеть в ходе разработки новых форм и методов оценки — в тече­ние многих лет лежали две причины.

Во-первых, отсутствие достаточно действенного эко­номического  подкрепления  принципиальной позиции членов трудового коллектива из-за того, что труд орга­низуется, оплачивается и стимулируется не на коллек­тивной, а на индивидуальной основе, и результаты инди­видуального вознаграждения слабо зависят от того, как работает сосед и коллектив в целом.

Во-вторых, принципиальность нуждается и в право­вых, и в социально-психологических гарантиях. И та­кие гарантии должны обеспечиваться как повышением объективности оценочных методик, так и возможностью для рядовых членов коллектива выражать свое мнение, не опасаясь быть подвергнутым гонениям за критику и отрицательные оценки чьей-то деятельности. Существую­щая система аттестации таких гарантий не обеспечивает (недостаточно демократична процедура формирования состава аттестационных комиссий, голосования по ре­зультатам аттестации и др.).

Наконец, неэффективность существующего порядка аттестации проистекает и из того, что в ее подготовке и проведении, как правило, не участвуют професси­оналы.

Основные методические принципы, лежащие в основе оценки, таковы:

û                Регулярность проведения оценки. Оценка, чтобы дер­жать работников в тонусе, должна проводиться, по крайней мере, не реже одного раза в два-три года, а при наличии возможностей и чаще.

û                Объективность и независимость оценки. Правиль­ность и справедливость оценки в равной степени суще­ственно влияют и на производственные результаты, и на социально-психологический климат в коллективе, и на личную судьбу работника. Объективность и незави­симость оценочных суждений поэтому должны быть направлены на повышение действенности оценки, но в то же время противостоять попыткам незаслуженного на­вешивания ярлыков на людей. Влияние результатов оценки на профессионально-должностной рост, материальное положение и социаль­ный статус оцениваемого. Текущие возможности и пер­спективы роста человека должны зависеть от результа­тов и эффективности труда, его общественного лица.[7]

û                Комплексность оценки. В оценке должны учитывать­ся производственные и социальные аспекты деятель­ности человека; прошлые, текущие и потенциально воз­можные результаты; намерения и практические дейст­вия; достижения и упущения; результаты в сочетании с условиями, в которых они достигались; личные, профес­сионально-организаторские и общественно-политические черты; стратегические и текущие цели.

û                Эффективность оценки. Максимизация социально-эко­номического эффекта оценки должна достигаться при минимизации затрат ресурсов на ее проведение (вре­мени, информации, труда, техники, денежных и иных затрат). Это приводит к необходимости поиска опти­мальных решений.

û                Демократизм в сочетании с конфиденциальностью оценки. По вполне понятным в условиях перестройки причинам процедура оценки должна быть демократич­ной и гласной. Вместе с тем вследствие опасности не­заслуженного навешивания ярлыков во время оценки или по причине случайной ошибки при обработке оценочных данных, а также из-за несовершенства самой методики или эмоционального волнения оцениваемого могут быть получены неадекватные данные. В необхо­димых случаях процедура оценки должна предусматри­вать конфиденциальность. Человеческое достоинство и человеческая судьба — ценности, существование и раз­витие которых нельзя ставить в зависимость от слу­чайностей, ошибок или покушений со стороны амораль­ных людей во время оценки. Ряд актуальных специальных принципов оценки предлагает известный российский  специалист по психо­логии управления профессор Е. С. Жариков[8]:

û      Принцип универсальной одаренности. Нет людей бесталанных, есть люди, занятые не своим делом. Осу­ществление этого принципа смягчает остроту восприя­тия негативной стороны оценки работника.

û      Принцип концептуальности запрещает давать оцен­ку отдельных способностей работника, пока не выявле­но, что он собой представляет в основных, определяю­щих свойствах. Это означает, что недопустимо смеши­вание основных, главных, определяющих, важных и второстепенных черт человека, так как тогда иска­жается объективное представление о нем, что являет­ся поводом для возникновения недоверия работника к системе оценки.

û      Принцип целевой элиминации требует, чтобы оцен­ка не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена.

û      Принцип дополнения. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных форму­лировках — любая оценка человека может быть допол­нена, уточнена, расширена, и эта возможность должна быть оговорена еще до проведения оценки.

û      Принцип последовательных приближений. Оценка не должна ограничиваться одним отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узло­выми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.

û      Принцип минимального числа посвященных фикси­рует запрет на оценки с участием большого числа людей. Необходимо создание доверительных ситуаций, в рамках которых оценка исходит от одного лица, поль­зующегося доверием испытуемого, или от небольшой группы людей, относительно объективности которых у оцениваемых нет сомнений.

В стране не хватает специа­листов, способных на высоком профессиональном уров­не осуществлять по заказам предприятий разработку кадровых систем или же консультировать по вопросам их совершенствования. Учитывая же существующую в нашей экономике тягу к «натуральному хозяйству», можно предположить, что на первых порах в новых условиях хозяйствования развитие систем оценки кад­ров на предприятиях, скорее всего, будет осуществлять­ся своими силами, без привлечения специалистов.

Поэтому на практике может оказаться полезной си­стематизация проблем оценки кадров управления.[9] В ней внимание акценти­руется на наиболее важных вопросах, которые прихо­дится решать и иметь в виду при проведении оценки кадров и управленческом использовании ее результа­тов.

Немаловажен вопрос о месте и субъекте проведения оценки кадров (кто про­водит). В случае, если она проводится на рабочем месте оцениваемого и людьми, хорошо знающими его, это способствует повышению действенности оценки. Но не всегда. Ведь в коллективе может царить климат бла­годушия и низкой требовательности друг к другу или, наоборот, бушевать конфликт. В этом случае проведе­ние оценки самими членами коллектива может вылить­ся в беспринципное завышение взаимных оценок или способ сведения счетов. И это не просто возможное до­пущение, а, увы, реальность, подтверждаемая много­численными фактами. Такая опасность усиливается тем, что в практике оценки в первичных трудовых ячейках, как правило, не используются специальные оценочные методики или профессиональные специа­листы по оценке кадров.

Заключение.

В результате изучения темы контрольной работы, мы можем сделать основные выводы и заключения. Мы выяснили, что гарантия успеха в любом бизнесе – это умение подобрать достойную коман­ду. Ошибки в этом деле могут обойтись очень дорого, поскольку недостаточный уровень квалификации персонала спо­собен принести фирме прямые убытки, не говоря уж об упущенной выгоде не­состоявшимся сделкам.

Макроэкономические явления, процессы складываются в результате взаимодействия множества фирм и домашних хозяйств, т.е. основы макроэкономики закладываются на микроуровне, за макроэкономическими  моделями всегда стоят решения, принимаемые на микроуровне, при этом во многих макромоделях оптимальные для фирм решения, определяющие их деятельность, не содержатся, а только подразумеваются.

Основополагающая предпосылка микроэкономики – это принятие фирмами оптимальных, с их точки зрения, решений, исходя из поставленных ими целей и имеющихся ограничений для их достижений.

Кадровая политика  фирмы – это  целостная система, объединяющая различные элементы и формы деятельности и имеющая целью создание    высокопроизводительного, ответственного, высокопрофессионального,  сплоченного коллектива, способного гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды фирмы.

Элементами кадровой политики являются:  планирование кадров; привлечение    рабочей    силы;  подготовка квалифицированных кадров; оценка труда, его мотивация; высвобождение рабочей силы и др.

При этом управление персоналом на предприятии выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та фирма, предприятие, которое сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды, и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.

Опорой и стержнем конкурентоспособности хозяйственных звеньев является вся система социально-трудовых отношений, в последнее десятилетие получившая название "организационная культура".

С позиции рыночной экономики система трудовых отношений по составу включаемых в нее элементов должна выходить за рамки традиционного принятого у нас набора. Система должна включать в себя:   социализированную стратегическую цель хозяйственного звена, фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда, методы его организации: система стимулов; система обучения персонала и др., рамки традиционно принятого у нас набора.

Главными свойствами системы трудовых отношений должны стать:  их целостность, непротиворечивость и ориентация на инновации и на потребителя. Достижение этих качеств резко уменьшает потребность в директивности регулирования трудовых отношений, обеспечивая их демократизацию, что является одним из основных признаков высокого качества трудовой жизни.

Для предпринимателей рынок труда одновременно и упрощает, и усложняет задачу выбора наиболее адекватного претендента на рабочее    место. Большое количество претендентов на рабочие места расширяют возможности выбора, однако предъявляют очень жесткие требования к критериям и методам отбора. Последние требуют очень высокой профессиональной подготовленности работников кадровых служб.

Изменение в системе культуры и ценностей в России, т.е. базисное изменение внешней среды, касается практически всех сторон социально-трудовых отношений. При этом базовыми являются отношения между работодателями и работниками наемного труда, основанные на праве собственности. Учиться этим новым отношениям, как показывают исследования, необходимо обеим сторонам.

                                                 Библиография:

1.               Гуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руково­дителей.— Новосибирск: РИПЭЛ, 1995.

2.               Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человечес­кие ресурсы управления.— М.: Дело, 1993.

3.               Кузьмин И. А. Психотехнологии и эффек­тивный менеджмент.— М.: Технол. школа бизнеса, 1992.

4.               Марченко И. П. Какой руководитель нам нужен.— М.: Экономика, 1996.

5.               Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.—М.: Рос. экон. акад., 1993.

6.               Плиев И. П. Трудовые коллективы на совре­менном этапе: Правовые аспекты.— Владикавказ: Алания, 1994.

7.               Старобинский Э. Е. Как управлять пер­соналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Биз­нес-школа «Интел-Синтез», 1995.

8.               Травин В.А., Дятлов В.В. Менеджмент персонала предприятия.— М.: Дело, 1998.

9.               Хурс М. Н. и др. Работа с персоналом в новых условиях хозяйствования: Пособие для менедже­ров, специалистов кадровых служб и социоло­гов / М. Н. Хурс, Э. И. Скоробогатый, М. Г. Ворожбит и др.— Минск: Ред. журн. «Человек и экономика», 1992.

10.          Шмидт Р. Искусство общения: Пер. с нем.— М.: Интерэксперт, 1992.

11.          Самыгин С.И., Столяренко С.Г. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Феникс, 1997.

[1] Плиев И. П. Трудовые коллективы на совре­менном этапе: Правовые аспекты.— Владикавказ: Алания, 1994.

[2] См.: О коренной перестройке управления экономикой: Сбор­ник документов. М. 1996 г. Стр. 6.

[3] Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. М., 1987.

[4] Салтыков-Щедрин М. Е. Собр. соч. Т. 12.М.1984. С. 167.

[5] Старобинский Э. Е. Как управлять пер­соналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Биз­нес-школа «Интел-Синтез», 1995.

[6] Щебетенко А. И. Тесты для делового челове­ка и для всех.— Пермь: Алгос-Пресс, 1995.

[7] Старобинский Э. Е. Как управлять пер­соналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Биз­нес-школа «Интел-Синтез», 1995.

[8] Жариков Е. С. Вступающему в должность: Научно-популярный справочник для начинающего руководителя. М., 1993. С. 53—55.

[9] При систематизации использованы разработки И. Б. Скоробогатова. — См.: Оценка работников управления / Под ред. Г. X. Попова. М. 1991. С. 87—89.

Страницы: 1, 2