Пересечение линий, характеризую­щих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, кото­рая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль,

после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть формулированы следующим образом:

1   Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

•   инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной

ско­ростью;  

•   концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон

деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

•    специализации на основе сильных сторон деятельности;

•    поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

•    ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема

продаж.

1.     Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные

сег­менты; поддержание способности противодействовать конкурентам;

обеспечение высокой прибыльности путем повышения

производи­тельности.

2.     Защита существующих программ рыночной деятельности;

концентра­ция инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

3.     Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая»,

обеспечи­вается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и ра­ционализировать все производственно-сбытовые операции.

7   Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

•    перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

•    концентрации на привлекательных сегментах;

•    защиты сильных сторон деятельности.

8.  Главный акцент на зарабатывание денег путем:

•    защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

•    модернизации продуктовой линии;

•    минимизации инвестиций.

9.  Уход с рынка. При этом необходимо:

•   вовремя распродать товары по выгодной цене;

•   резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.            Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE.

В основе всех их лежат как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Все вышеперечисленные методы оценки конкурентных преимуществ являются общетеоретическими. Их применение на практике является досточно простым, но при этом важно знать какие показатели в большей степени позволят раскрыт конкурентное состояние отрасли. Для предприятий отрасли гостеприимства таковыми будут являться:

·                  Особенности развития отрасли и конкурентоспособность развития предприятий;

·                  Принадлежность предприятия к определенной категории гостиници;

·                  Перечень предоставляемых сервисных услуг;

·                  Качество обслуживания;

·                  Уровень цен;

·                  Состояние ресурсов предприятия и т.д.

Детальный анализ этих показателей на примере предприятия отрасли позволяет сводить это в единую систему с использованием моделей SWOT – анализа и GE /McKinsey и получать в последствии так называемы конкурентный анализ.

1.3.        Стратегия и тактика конкурентной борьбы предприятия РГБ.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

 Стратегический план должен обосновываться исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

 Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

 Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

 Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

 1.выбор миссии;

 2.формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

 3. разработка обеспечивающих планов

 (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты). [7]

Базовая стратегия конкуренции предприятий РГБ, представляющая собой основу конкурент­ного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения пре­имуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегиче­ской ориентации предприятия гостиничного комплекса. От ее правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформи­ровавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые сте­реотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке гостиничных услуг, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции не­обходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель­ных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтер­нативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, веро­ятность банкротства на таких рынках очень велика.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред­приятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля­ется одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важ­ным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным послед­ствиям. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых ре­зультатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критиче­ским и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания пе­риода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества гостиничных услуг, исполь­зующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедре­ния новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитыва­ет особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта сопер­ничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конку­рентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру­гим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких уси­лий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не­обходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

Формирование конкурентной стратегии формируется на базе конкурентного анализа на основании разработок профессора Гарвардской школы бизнеса М.Портера, автора основных общепризнанных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентной стратегии.

         Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на мой взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов, во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме, в-третьих, возможности покупателей, в-четвертых, возможности поставщиков и, в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

      Конкретные стратегии происходят из пониманий правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии, в таком случае, становится изменение этих правил в пользу данной фирмы. Он, установил, что на каждом этапе хозяйствования создаются свои ценности, которые выражаются в добавленной стоимости, которые признаются и оплачиваются покупателями. При этом, чем выше разница между оценкой потребителей стоимости созданного товара и затратами на его создание, тем больше прибыли получит предприятие.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.

2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.

3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преиму­ществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Что касается развития предприятий ресторанно – гостиничного комплекса, то основной конкурентной стратегией для большинства из них сегодня является стратегия «минимизации издержек». Это связано, прежде всего с тем, что многие из них для поддержания конкурентоспособности вынуждены вкладывать огромные финансовые средства в реконструкцию и совершенствование основных производственных фондов.

Более четко определить и разработать конкурентную стратегию для предприятий РГБ позволяет использование базовой стратегии М. Портера. Результаты анализа рынка гостиничных услуг могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно впоследствии произвести их конкретный выбор.

Рис. 2. Матрица по выбору базовых стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. Рассмотрим подробнее возможные стратегические альтерна­тивы, обеспечивающие предприятиям РГБ приемлемый уровень при­быльности:

1. Стратегия "лидера". Гостиница - лидер рынка услуг занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоря­жении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-       расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей услуг, расширение сферы его применения, увеличение разового применения услуги.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жиз­ненного цикла гостиничных услуг:

-       оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7