Тренинговые занятия позволяют слушателем не только получить нужные знания от преподавателя, но и обменяться собственным опытом[39]. Порой интуитивно люди находят творческие и результативные приемы и технологии, которые тренеру даже и не снились. Повседневная работа каждого менеджера дает уникальный опыт работы в данном секторе рынка. Соединение данного опыта с знаниями общих закономерностей позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью. Участники обучения становятся носителями специальных знаний и навыков, необходимых для их области бизнеса.

Тренинговая работа снимает или значительно уменьшает естественное сопротивление обучению. Как и любая новая деятельность обучение требует определенного настроя, включенности и интеллектуальных усилий. Кроме того, обучение связано с тратой лишнего времени (которого и так немного), а также с новыми требованиями руководства («И так на работе выкладываемся»). Необходимость «перенастройки» вызывает сопротивление. Иногда это сопротивление может быть достаточно явным. В таком случае отношение к занятиям становится негативным еще задолго до начала обучения. Более тонкие и скрытые способы сопротивления проявляются в пропусках занятий, опозданиях, пассивном отношении, иронических замечаниях, и, конечно же, в стандартных ответах: «Мы и так все это знаем». Тренинговая работа «обходит» сопротивление за счет усиления активности самих менеджеров. Собственную активную работу намного труднее признать «пустой тратой времени», чем пассивное «отсиживание» на лекции[40].

Особой популярностью пользуются программы по формированию команды. Известная сентенция «один в поле не воин» как нельзя лучше иллюстрирует данную потребность бизнеса. Формирование сплоченной команды, объединенной общими целями, с четким разделением функций и ответственности, учитывающей интересы всех участников совместной работы, связано с немалыми трудностями[41]. Одной из таких трудностей является культурные стереотипы посттоталитарного государства. По результатам исследований, «советские» люди являются большими индивидуалистами и приверженцами личных интересов, чем жители развитых стран Западной Европы. Эти выводы резко конфронтируют с привычным взглядом на российского человека как борца за идеалы референтной группы. Кроме того, важным препятствием в построении команды является отсутствие четких закрепленных технологий для достижения результата, неумение придти к договоренности, в которой были бы учтены интересы обеих сторон, а также нежелание последовательно выполнять собственные обязательства. С помощью тренинговой работы пассивность и зависимость подчиненных от начальства, эффективная в ситуациях несложной и привычной работы, но парализующей работу фирмы в кризисных ситуациях, вполне может смениться большей активностью и ответственностью равноправных членов управленческой команды.

Следующий блок программ связан с развитием личностных профессиональных качеств[42]. К ним относятся такие семинары, как развитие лидерских качеств, технология успеха, принятие решений, тайм и селф-менеджмент. Оказывается, чтобы быть успешным предпринимателем, мало иметь напористость, целеустремленность и жажду больших денег, необходимо быть зрелой личностью. Как и для успешного руководителя знание основных закономерностей менеджмента не заменит взрослого отношением к жизни. Людей с зрелым отношением к жизни отличает четкое понимание собственных целей, высокий уровень активности, умение находить нетрадиционные решения и умение нести ответственность за их осуществление. Привычная российская мечта о том, что придет хороший дядя, и, наконец, все будет хорошо, сильно тормозит процесс становления зрелой личности в бизнесе. Вместе с тем, развитие рынка медленно, но верно стимулирует позитивные личностные изменения - изменениям в сторону взросления. Менеджер, обладающий зрелым отношением к жизни, способен быть активным, творческим, ответственным и, главное, получающим удовольствие от процесса работы. Сегодня спрос на личностно-ориентированные профессиональные программы отражает потребность в сотрудниках, чьи убеждения и ценности являются таким же конкурентным преимуществом, как раскрученная торговая марка или сильный инвестор.

Помимо обучения, тренинги могут быть использованы для достижения таких целей организации, как повышение мотивации персонала, решение конфликта, принятие решений, поиск новых идей, диагностика проблем компании, а также изменение корпоративной культуры. В зависимости от структуры тренинга эти изменения могут быть как побочным, так и основным результатом групповой работы.

Тренинги способны усилить существующую мотивацию менеджеров[43]. Часто проблема заключается в том, что работать «просто надоело». Слишком все однообразно, скучно и предсказуемо. Существует известный феномен активной работы «новеньких». Характерным является высказывание директора мебельного магазина: «У нас хорошо работают продавцы только первые три месяца, потом они становятся безразличными, вялыми и незаинтересованными в клиентах в принципе». Эффективное обучение обладает огромной мотивирующей силой. Удивительно, что при успешной работе группы, каждый участник тренинга «добирает» то, что ему необходимо для высокой мотивации. Сотрудники, нуждающиеся в общении и дружеской обстановке, получают свою дозу внимания и тепла. А сотрудники, которым не хватает самореализации, получают уникальную возможность проявить инициативу. Некоторые руководители не любят инициативных сотрудников (хотя не всегда признаются в этом). Возможно, излишняя активность ассоциируется с необходимостью выслушивать поверхностные нереалистичные проекты. Вместе с тем, если задать определенные рамки, позволяющие довести фантастические пожелания «до ума», и распределить ответственность, бестолковая инициатива способна превратится в мощную силу реальных изменений.

Тренинговая работа является хорошим способом решения конфликта, а также отличным способом разрядки и снятия непродуктивного напряжения. Организация без конфликтов, стрессов и напряжения находится на пути к умиранию. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика - позволяют компании лучше достигать своих целей. Необходимо, чтобы энергия конфликта не тратилась на враждебные взгляды и пересуды, а была направлена в конструктивное русло. Решением конфликтных ситуаций могут быть структурные изменения, изменения в маркетинговой политике, или просто прояснение отношений между двумя коллегами, которые что-то давно не поделили, но при этом уже никто не помнит, что это было.

Тренинговая форма работы является эффективной основой для поиска новых идей и принятия нетрадиционных решений. Возможности человека не ограничены - это знает каждый. Но не каждый может применить это положение к себе или своим сотрудникам. Интересную информацию для размышления предлагают результаты экспериментов с использованием гипноза[44]. Каждый испытуемый - студент музыкального училища - в состоянии транса считал себя Петром Ильичем Чайковским. Удивительно, что в это время некоторые студенты смогли наизусть исполнить сложные произведения, которые раньше воспринимали только на слух, а другие смогли исполнить новые произведения, сохраняя при этом стиль, музыкальные обороты и структуру ритма великого композитора. Возможно, в каждом из нас сидят нереализованные генри форды. джорджи соросы или билы гейтцы. Им могут помочь тренинговые техники групповой работы.

Тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом. Причем важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала. Зловеще звучат выводы такого руководителя: «Ну, теперь понятно, кого надо уволить». Для того, чтобы понять, кого уволить и кто плохо работает, не стоит тратить такие большие деньги. Деньги эффективнее потратить на лучшее понимание тех нереализованных возможностей, которые есть у организации в данный момент. Участие в тренинговой работе позволяет посмотреть на текущие привычные проблемы с точки зрения основных теоретических закономерностей и успешного опыта других компаний.

И наконец, серия тренинговых занятий помогает проделать такие глобальные изменения, как изменения корпоративной культуры. Отголоски тоталитарной российской культуры, замешанной на строгих оценках, критике и давлении, до сих пор приносит свои плоды в корпоративной культуре российских фирм. Недостаток нормального общения выражается в том, что люди боятся высказывать собственное мнение и, в свою очередь не готовы слушать мнение своих коллег. Такая патологическая коммуникация медленно, но верно приводит к снижению экономических показателей эффективности организации. Иногда руководитель не может начать в компании демократические изменения, так как сам испытывает острый дефицит равноправных отношений. Доводы о большей эффективности уважительного отношения к подчиненным кажутся ненужными и неинтересными. В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения[45]. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

Стандартные отзывы: «Просто отдохнули», «чувствовали себя как дома», «наконец смогли пообщаться» отражают важную особенность успешного тренинга. Данный тип групповой работы создает теплую творческую деловую атмосферу, существование которой в организации, независимо от других показателей, приносит наиболее эффективные результаты.

Тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием». В равной степени тренинг может внедрить и противоположные нормы (хотя в этом случае лучше подходят устрашающие собрания, штрафы и массовые увольнения). Вопрос только в том, ради каких целей?

 Тренинг - по существу только инструмент для достижения целей, набор определенных техник групповой работы. Мы можем подальше закинуть этот инструмент, можем попробовать его на зуб, можем начать им делать сначала простые детали, потом более сложные. И мы можем использовать тренинговые техники для получения той прибыли. которая необходима для стабильности и развития организации. Все в наших руках. Так же, как и штурвал у пилота.

Методы поддержания корпоративной культуры

Существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие[46]:

- Усиление существующей мотивации [ менеджеров], борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации

- Поддержка и ограничение инициатив

- Канализация энергии конфликта . Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей.

- Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации

- Тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

- Причем важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала.

- «Можно побывать в чужой шкуре». В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

- Создание теплой творческой деловой атмосферы

- Тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием».

- Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру - это сформулировать для себя основные ценности организации.

- Осознание существующей культуры

- Соответствие корпоративной культуры культуре потенциального сотрудника

- Адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации

- Формирование к.к. - длительный и сложный процесс. Это материал для отдельной статьи. Отметим лишь основные шаги: определение миссии организации, определение основных базовых ценностей

- Выбор конкретного стиля (в какой одежде лучше ходить и т.д.)

Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык[47].

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

1.3. Содержание деятельности внутреннего PR

Понятие внутреннего PR

Наряду с такими популярными направлениями, как продвижение товаров и брендов, в последнее время все большее значение приобретают РR-проекты, связанные с созданием и управлением репутацией, формированием корпоративной культуры, философии и миссии компании. Направления деятельности внутреннего PR  сегодня заметно актуализировались. Однако, на сегодняшний день отслеживается следующая статистика: «не более 15% российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании, убежден менеджер PR-агентства «Обратная связь» Сергей Гуров. По его словам, в большинстве средних и крупных компаний внутренний PR сводится к проведению праздничных вечеринок. С ним согласна Сьюзен Уокер, возглавляющая отдел исследований в области коммуникаций британской маркетинговой компании MORI. Ошибки, связанные с внутренним PR, совершают и такие корпорации, как Honda, Boots Group, Cable & Wireless. «Главный просчет топ-менеджеров - нежелание поддерживать обратную связь с сотрудниками, неумение использовать выгоды налаженного контакта с ними», - сказала Сьюзен Уокер «Ведомостям».[48]При этом, считает директор «Capital PR Agency» Виктория Чупровская: «руководители фирм неохотно обращаются к внешнему РR-агентству с предложением разработки РR-стратегии внутренних коммуникаций. Это происходит лишь в случае возникновения серьезных проблем (отсутствие мотивации персонала, чувства команды и, как следствие, - снижение эффективности работы компании). Не желая «выносить сор из избы», топ-менеджмент компании, как правило, пытается решить проблему самостоятельно или поручает решение проблемы РR-менеджеру (работнику компании)»[49].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12