Постоянное изменение толкования и принуждение к выполне­нию правил. Высшие руководители должны последовательно принуждать подчиненных к выполнению правил компании. Хао­тичность и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия, безверие и чувство небезопасности.

Изменение непопулярных решений. Руководители не должны принимать решения, которые подчиненные не будут выполнять. Лучше изменить эти решения.

Использование дисциплинарных мер. Эффективность дисцип­линарных мер зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией.

Снисходительность. Отдельные руководители более снисходи­тельны, нежели другие. Снисходительный руководитель может допустить небольшие отступления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосферу и чувство личной лояльности, которые помогают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей.

Социальные группы играют важную роль в современном окру­жении бизнеса. Если менеджер желает выполнять свои функции эффективно, он должен уметь руководить различными рабочими группами.

Основным умением для эффективного управления социаль­ной группой или рабочей бригадой является навык руководства. Руководство есть процесс достижения желаемого сотрудничества со стороны группы. Мэри П. Фоллетт в своих работах «Руководи­тель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руководства», изданных соответственно в 1927 и 1931 годах, углубила эту мысль, говоря, что власть, достающаяся руководи­телю, есть результат возможности группы принять отдельное лицо в качестве руководителя. Длительная эффективность рабо­чей бригады, таким образом, предполагает наличие менеджера, обеспечивающего интересы, лояльность и участие всех членов бригады. Хороший руководитель, как считает А. Файоль, дол­жен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять это качество в своих подчиненных.

Для бригадной работы менеджеру недостаточно просто по­ставить задачу перед подчиненными, он должен вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Это требует от менеджера зна­ния принципов группового общения и сил, действующих внутри группы. Он должен учитывать то, как группа может воздейство­вать на поведение отдельных лиц.

Эффективная бригадная работа характеризуется следующими моментами: большая увязка интересов (члены группы подчиняют собственные интересы групповым целям): совместись определе­ние и восприятие цели; высокая степень координации действий: адаптация к меняющимся условиям; своевременность принятия решений и действий; разумное использование каналов коммуникации; продуктивное использование собраний; либеральная атмо­сфера при обсуждении вопросов, конструктивная критика.

В любых организациях создается напряженность, которая мо­жет привести к конфликту. Поэтому современному менеджеру важно уметь управлять конфликтной ситуацией.

Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности менеджера решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е годы М. Фоллетт в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, менеджер должен управлять этой ситуацией таким образом, чтобы это привело к лучшему.

Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных си­туаций, обычно возникающих между человеком (или профсою­зом) и руководством фирмы, а именно подавление, компромисс, интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решение проблем.

Подавление. С помощью силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие.

Компромисс – это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому пов­торению конфликта.

Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система ценностей у конфлик­тующих сторон, чтобы одна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой сто­роны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А , Б и В рассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, же­лания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти переоценка интере­сов.

Препятствия для интеграции сводятся к следующему:

n     она требует образованности, восприимчивости, проница­тельности и изобретательности от обеих сторон;

n     у многих менеджеров закрепилась привычка к решению споров путем преобладания, которую трудно искоренить;

n     культурные предрассудки;

n     многие менеджеры недостаточно обучены искусству сов­местного размышления.

Однако при добросовестной тренировке менеджеров многие из этих препятствий преодолимы.

Польза конфликтов. Конфликты приносят не только вред. Хо­тя они и разрушительны, они могут служить прояснению отноше­ний между человеком и руководством.

Хороший менеджер не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Менеджер должен решать проблемы в процес­се интеграции и тем самым прояснять цели обеих сторон. Кон­структивная критика наряду с консультациями будет означать, что менеджер может извлечь выгоду так же, как и рабочие.

А теперь несколько слов о мотивации. С 1880 года, когда Ф. Тэйлор начал свои систематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тэйлор сделал три следующих основных допущения в поведении человека во время работы:

n     человек – это «рациональное животное», озабоченное максимизацией своих экономических доходов;

n     люди реагируют на экономические ситуации индиви­дуально;

n     люди, как и машины, могут подвергаться стандартизиро­ванной моде.

Тэйлор считал, что все, чего хотят рабочие,– это высокая зарплата.

Теории Тэйлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей без каких-либо значительных измене­ний. Однако в конце 20-х годов работа Э. Майо на заводах Готорна во многом опровергла теории Тэйлора и указала путь к более современным теориям. Но базой для самых современных теорий являются теории мотивации, разработанные американ­ским психологом Абрахамом Маслоу (1908–1970 гг.).

А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлет­ворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти широких страт. В возрастающем порядке это:

n     физиологические, или базовые, потребности (пища, тепло, убежище, секс и т. д.);

n     потребности безопасности (защита, порядок);

n     социальные потребности (потребность кому-либо принад­лежать, состоять в дружеских отношениях, входить в какую-либо группу);

n     потребности в уважении (самоуважение и уважение дру­гих, например символы статуса, престиж, слава);

n     потребность самореализации, то есть потребность пол­ностью развить свой потенциал (творческие результаты, дости­жения в воспитании детей и т. д.).

Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, то есть как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и т. д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая по­требность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее.

С точки зрения «мотивации в работе» наниматель, считаю­щий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны и немотивированы. По словам Маслоу, «человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба».

Следует помнить три важных положения теории Маслоу:

1) Иерархия потребностей очень напоминает развитие чело­века с детства до старости: младенец нуждается в пище и теп­ле, безопасности и любви: по мере роста происходит посте­пенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется «само­мотивируемый» взрослый.

2) Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все про­шлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о ста­тусе и т. д.; если этого вы не получите, вы будете чувство­вать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу.

3) Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними.

Теория Маслоу строится на предположении, что, пока необхо­димость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность в витаминах, здоро­вый человек будет руководствоваться в основном потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня, потребно­сти более высокого ранга не могут возникнуть. Однако противо­действие удовлетворению потребности происходит по внешним причинам.

Предпринимательская деятельность играет важную роль в удовлетворении потребностей.

Она существенно способствует удовлетворению физических потребностей (например, пища, одежда), обеспечивая финансо­вые источники, укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности.

Работник удовлетворяет свои потребности в одобрении и включении в деятельность посредством общения со своими кол­легами по работе и идентифицирования себя с какой-либо рабо­чей группой.

Однако потребности в уважении и самовыражении особенно уместны для рассмотрения мотивации работников. Уважение удовлетворяется через осознание и понимание личных чувств. Самовыражение требует выражения способностей и навыков индивидуума. Эти потребности проявляются в желании взять на себя определенную ответственность и в получении интересной и творческой работы.

Последние исследования по обогащению труда показывают, что когда работа производится с предоставлением большей ответ­ственности и разнообразия, это не только усиливает удовлетво­ренность работника, но и повышает качество исполнения работы.

Одной из наиболее известных концепций мотивации, продол­жающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фреде­рика Херцберга (США), обусловливающие мотивацию удовлет­воренностью или неудовлетворенностью работой.

Этот подход основан на данных экспериментов по выясне­нию того, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в дру­гих странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место высокая степень достоверности результа­тов.

Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворе­ние. Исходя из этого, удовлетворенность – не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, то есть удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противо­положностями. С точки зрения Херцберга. противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность «неработой», а противоположностью неудовлетворенности работой – неудовлетворенность «неработой».

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Херцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удов­летворенность,– мотиваторами.

Рабочая ситуация (т. е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия – зарплата, контроль и т. д.) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное – не смешивать их друг с другом.

Исследования Херцберга установили, что возможно разграни­чить и классифицировать гигиенические и мотивирующие фак­торы.

Гигиенические факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие усло­вия, надзор, поведение администрации.

Мотивирующие факторы: психологический рост (самореали­зация, по Маслоу), прогресс, ответственность, работа сама по себе, признание, успех.

С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека подразделяются на две группы.

Потребности животного характера – это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т. п. что вынуждает зарабатывать деньги.

Духовные потребности – эта группа относится к тем качест­вам, которые присущи только человеку и обеспечивают психоло­гический рост.

Херцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов.

Дуглас Макгрегор (1906-1964 гг.), американский консультант по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории управления и мотивации. Он описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Макгрегор сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями «Икс» и «Игрек».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8