·        Какой уровень квалификации необходим рабочему персоналу ?

·        На какой срок должны быть обеспеченны запасами ?

Финансы.

·        Каков объём текущих и капитальных затрат ?

·        Каковы источники финансирования ?

·        Как финансировать увеличение оборотного капитала ?

Кадры.

·        Набирать или обучать персонал ?

·        Как сократить численность персонала ?

·        Какова действительная потребность в рабочей силе ?

·        Как удержать или привлечь персонал ?

Исследовательская деятельность.

·          На что должны быть ориентированны исследования ?

·          Когда и что необходимо изменять в товаре ?

Снабжение.

·        Кто будет поставщиком ?

·        Что необходимо заменить в ассортименте поставок ?

1.6.Внутренние факторы управления.

Организация представляет собой систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, переплетающихся с внешним миром. Части внутри организации называют внутренние переменные. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые, в основном есть результат управленческой деятельности. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства – это цели, структура технология и люди.

Организация -  это группа людей с общей целью. “Цель – это очередная высота, которую необходимо фирме взять боем” из заповедей фирмы IBM.   Цель – это конечный результат, к которому стремится группа. Её обычно разрабатывает руководство, сообщает членам группы. Она даёт возможность знать всем к чему надо стремиться, и представляет мощный механизм координирования. У организации могут быть различные цели: у одних – получение прибыли, у других - уменьшение затрат, но ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. В подразделениях организации тоже имеются свои цели, которые определились согласно деятельности, однако все они подчинены единой цели всей организации. В случае расхождения цели подразделений и конечной цели предприятия, деятельность менеджеров усложняется и возможен развал предприятия.  

Необходимо  различать цели и задачи организации. Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена в определённые сроки. Задочи на производстве предписываются не работнику, а должности. Считается, что если задача будет выполнена точно в срок – то организация будет действовать успешно. Таким образом задача – это какая-то часть общей цели и выполнение всех задач приведёт к выполнению поставленной цели.

Поэтому контроль за выполнением задач – ведёт к контролю за достиже  -

нием цели предприятия и, зная, как выполняются задачи, можно следить и  управлять состоянием производства.

Особое внимание необходимо уделить структуре организации – построению логических взаимоотношений уровней управления, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. “Тело с двумя головами-     

-чудовище” А.Файоль. Структура – это ещё и совокупность устойчивых связей между элементами системы (в данном случае организации). Структура управления основана на следующих принципах:

1.     Единоначалие

2.     Оптимальное распределение обязанностей

3.     Оптимальное число уровней

4.     Информационная обеспеченность руководителя

5.     Наличие контроля

6.     Единство первичной информации

7.     Оптимальность информационной нагрузки

8.     Заинтересованность исполнителя в результате

Структура управления фирмой характеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должностных лиц, а значит, даёт представление о подразделениях, службах, должностных лицах и их специализации, соподчинённости и взаимосвязи.

Задача руководства заключается в использовании наиболее подходящей структуры, соответствующей целям и задачам организации.

Управление фирмой делится на звенья и ступени управления. К звеньям относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или часть их. Ступени управления характеризуют последовательность подчинения обоих звеньев управления другим снизу доверху. На основе поступающей информации менеджерами каждой ступени управления принимаются решения, которые конкретизируются и доводятся до нижних звеньев.

Наиболее простой структурой управления является пирамидальная, где во главе стоит 1 руководитель, в подчинении которого стоят, заместители, которые управляют, в свою очередь, руководителями более низкого ранга. По мере удаления от главного управляющего уменьшается соответственно объём полномочий и ответственности, делегированных каждому должностному лицу.

Классификация структур может быть различной. В отечественной литературе по управлению встречается следующее деление: линейная структура, штабная, функциональная;

Линейная имеет более чёткую систему взаимных связей, зато штабная имеет помощников при линейных руководителях, что повышает информированность руководителя при принятии решений. При функциональной – создаются дополнительные подразделения для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.

В зарубежной литературе применяют часто другую классификацию, например:

Плоская и высокая структуры. Церковь, с числом верующих в десятки-со- тни миллионов, имеет плоскую структуру, где всего 4 уровня управления, армейская рота тоже имеет 4 уровня управления, а руководит всего сотней человек.

И  в том и другом случае мы наблюдаем пирамидальную структуру управления, которая считается наиболее удачной.(Рис.1.5.)

Число лиц подчинённых одному человеку называют сферой контроля. Если одному лицу подчиняется много лиц это плоская структура, если сфера контроля узкая многоуровневая – то высокая. Количество подчинённых одному лицу имеет ограниченные рамки. Проведённые исследования показали, что руководитель фирмы не должен непосредственно управлять более чем семью подчинёнными, а руководитель более низкого ранга – должен иметь не более 15 подчинённых

Начальник        второй смены

Начальник        первой смены

Управляющий завода Б

Технический директор

Директор по производству

Директор по сбыту

Президент

Вице – президент по маркетингу

Организация А              

		Вице – президент по производству
									Директор по исследованиям рынка
			Управляющий завода А
	Мастер первого участка						Мастер первого участка

 

Президент

Организация Б

Ст. продавец граммпластинок

Ст. продавец бытовых машин

Ст. продавец детской одежды

Ст. продавец мужской одежды

Старший продавец женской одежды

Ст. продавец мебели

Ст. продавец мелких бытовых приборов

Ст. продавец хозяйственных товаров

Директор по торговым операциям в магазине

Управляющий  кадрами

Финансовый директор

Директор по сбыту

Директор по маркетингу

             

1.5.Схема плоской и высокой структур организаций

1.7.Оптимизация труда руководителей.

Часто от руководителей можно слышать: »не хватает времени для решения многих вопросов». Исследования, проведённые на нескольких десятках промышленных предприятий, свидетельствуют о том, что в течении рабочего времени руководителю приходится решать до 200 различных вопросов, иногда по 3 – 4 одновременно.

Информация, поступающая высшему руководству, чаще всего никем не фильтруется, а при решении неверно расставляются акценты и выбираются приоритеты, начинает одолевать рутина, управление осуществляется по отклонению, менеджер становится управляемым, им руководят события.

Такая ситуация чаще всего происходит из-за неумения или нежелания делегировать полномочия подчинённым в решение второстепенных вопросов.

Это является недостатком действующих должностных инструкций.

1.               В должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определённый момент, и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней.

2.               Обязанности, права и ответственность 

3.               Должностные инструкции менеджеров и специалистов носят чаще всего общий характер, и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.

4.               Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчёркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчинёнными им работниками, инструкция упорядочивает потоки

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8