Психологические качества (тип личности, темперамент, мотивация) проявля­ются на практике, главным образом, через характер человека. Они имеют как на­следственную, так и воспитательную основу. Изучение их взаимосвязи с лидерст­вом привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на черты психологии личности при выявлении лидера в организации.

Интеллектуальные качества также изучались в их связи с лидерством. Резуль­таты исследований совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зави­сит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные ре­шения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых умственных способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то для ли­дера быть слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные качества в основном приобретаются и развиваются при выполне­нии лидером своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не уда­лось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного ли­дерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммер­ческой фирме, вряд ли пригодятся для лидерства в научном институте или госу­дарственном органе.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать универсальный образ лидера, а следова­тельно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, не удалось установить тесную связь между рассмотренными каче­ствами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего у последо­вателей лидера.

В-третьих, подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толч­ком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

13. Модели карьерного роста (матричный тип, «лестница», «трамплин» и др.)?

Типовые модели карьеры

Цель оправдывает средства.

 Я. Макиавелли

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специали­стов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оп­лачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него долж­ность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. 1.5.1.

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель яв­ляется типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысо­кой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации -работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занима­ет фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.5.2). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период макси­мального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая ква­лификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологиче­ски эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций со­хранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служеб­ной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллекти­вом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она преду­сматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Напри­мер, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно дис­петчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей долж­ности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесто­ронне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линей­ного руководителя показана на рис. 1.5.3.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетво­рения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, нали­чие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной кни­ги "Теория Зет", говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже рас­положенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служа­щих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на произ­водство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенден­ция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" (109).

При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темпера­мента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или долж­ности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фик­сированного или переменного срока работы прохождение руководителем или спе­циалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимает­ся решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя (рис. 1.5.4). По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальни­ка цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потен­циал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. "Новая метла по-новому метет", - гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

15. Кадровая политика предприятия и философия предприятия (корпоративная культура)?

Философия организации

Основные элементы философии

Законы должны искоренять пороки

 и насаждать добродетели.   

М. Цицерон

В XX в. сначала мы стали свидетелями крушения русской христианской морали и традиций купечества, а затем коммунистической морали и административной сис­темы управления государством. Как общество не может существовать без морали и законов, так и организация не сможет эффективно функционировать без собствен­ной морали и внутренних законов (уставов, положений, правил, инструкций и др.).

Разработка философии организации является новым и достаточно сложным де­лом для российских менеджеров и бизнесменов.                             

Философия организации - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персо­налом организации. Можно сказать проще - это "моральный кодекс поведения в организации". Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во  взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие организации. Несо­блюдение философии организации ведет к развитию конфликтов между админи­страцией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению организа­ции, так как люди - главное богатство.

Нужна ли отдельная философия организации, ведь на предприятии и так мно­жество нормативных документов? Приведем аргументы "за":

нет одинаковых людей, но отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами;

в организации существует текучесть кадров, и новые сотрудники должны быстро изучить систему моральных ценностей и требования администрации;

разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, пище, поведению, семье, привычкам, поэтому нужно иметь универсальные правила;   

следует четко определить взгляды на выборность, самоуправление, едино­началие, роль трудового коллектива, централизацию управления;

собственник (владелец, хозяин) организация хочет проводить свою полити­ку в отношении персонала, иногда отличную от общепринятой и государственной;

руководители организации и менеджеры меняются, но это не должно сильно "раскачивать корабль" предприятия, работники должны жить по общим правилам.

Приведем аргументы "против" разработки философии организации:

неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения, и не стоит их административно регулировать;

на современном этапе развития в России сложилась двойная мораль и часть людей полагает, что лучше не фиксировать систему взаимоотношений в коллек­тиве ("в мутной воде рыбка лучше ловится");

разработка философии организации и ее корректировка отнимают много времени и сил, поэтому не стоит тратить время и средства на разработку еще од­ного нормативного документа;

людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и быстро к ним адаптироваться. Разработать можно лишь "микрофилософию" для небольшого коллектива.

Исходными документами организации для разработки философии являются:

Конституция (Основной Закон); Гражданский кодекс; Кодекс законов о труде;

Декларация прав человека; коллективный договор; религиозные писания (Библию, Коран); программа правящей партии; устав; опыт лучших предприятий и органи­заций.

При разработке философии необходимо учитывать особенности, функциони­рования организации:

национальный состав сотрудников; региональную специфику (область, го­род); тип производства; отрасль народного хозяйства; количественный состав; уровень жизни работников; культурный уровень персонала; взгляды и позицию собственника (хозяина); личные убеждения директора.

Основные элементы философии организации показаны на рис. 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Основные элементы философии организации

Кадровая политика

Типы власти в обществе

Кто подчиняет себе людей не добрыми

 делами, а насилием, тот заставляет

 их сердца желать себе другого господина.

X. Мануэль

Вы никогда не задумывались над такими вопросами:

"Почему в Римской империи правили такие разные императоры, как непобеди­мый Цезарь и развращенный Калигула, воинственный полководец Антоний и кро­вожадный Нерон?"

"Почему именно Древняя Греция дала так много ярких личностей в области науки, искусства и культуры: Архимед, Аристотель, Евклид, Платон, Сократ, Со­фокл, Эсхил?"

"Как удалось императорам Петру I и Екатерине II существенно развить и укре­пить государство Российское?"

"Как уже в XX в. смогли более 30 лет существовать авторитарные режимы в многонациональных странах: Франко в Испании, Сталина в СССР, Мао Цзедуна в Китае?"

Очевидно, все это - следствия кадровой политики государства. Она определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на дли­тельную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде ад­министративных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7