Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

3. Осуществление. После утверждения формального плана на руководителя (менеджера) проекта ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов (естественно в пределах выделенного финансирования).

4. Завершение. Рано или поздно, но проект заканчивается. Проект заканчивается когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить на подготовку заключительного отчета.

21. Особенности управления рисками в проектной среде.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть "известные"- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски "неизвестные" - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.  Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления. Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В версии PMBOK описаны шесть процедур управления рисками. Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.  Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.  Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.  Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.  Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.  Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков. Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

36. Контроль жизнедеятельности проекта.

Под контролированием понимается предоставление методов и информации для осуществляемых процессов планирования и контроля, а также поддержка и координация этих процессов. Для проектов контроль включает в себя планирование, управление и контроль путем предоставления ориентированной на результаты информации, чтобы обеспечить координирование и интеграцию планирования проекта. Контроль проекта должен помочь выяснить, обладают ли ответственные за него информацией о том, в какую сторону развивается проект. Таким образом, контроль проекта важен не только для единого целого проекта, но и для его подчиненных областей, например заключение контрактов с поставщиками, принятие во внимание последствий заключения компенсационного соглашения и т.д.  Основными областями контроля проекта являются углы «магического» треугольника, которые проявляются в технике и качестве исполнения, сроках и стоимости.  В первую очередь контроль должен отразить характер процесса проектов. Проекты воспринимаются как обширный, целостный предпринимательский процесс, состоящий из нескольких фаз, поэтому недостаточно рассматривать только одну из фаз этого процесса. Здесь следует различать особые фазы: предварительную, фазу предложения, фазы заказа и оценки проекта.  Контроль проекта должен ориентироваться на отличительные признаки самого проекта. Они могут касаться, например, радиуса действия проекта. Далее следует обращать внимание на время осуществления проекта, а также на компоненты его результатов. Характер проекта в отношении применяемых методов его контроля определяется также комплексностью проекта.  

8. Успех проекта и успех проектно ориентированной организации: сравнение приоритетов.

Проект – это мероприятие, направленное на достижение уникального результата в заданные сроки и в рамках указанного бюджета. Под это, довольно общее определение, попадает большинство работы, выполняющейся в компании. Чем успешнее осуществляется управление проектами, тем быстрее и с меньшими затратами компания достигает своих целей. Соответственно, успешное управление проектами является важным фактором, обеспечивающим успех компании в конкурентной борьбе. Не всегда успех продукта и успех проекта сочетаются в одном проекте. Таким образом, успех проекта – это успех продукта проекта и успех управления проектом. Если в результате выполнения проекта получен результат, ради которого проект предпринимался, работы выполнялись в соответствии с планом, с минимальными отклонениями по срокам и бюджету – то управление проектом было успешным. Продукт проекта можно считать успешным, если получение продукта помогло решить те проблемы, из-за которых начался проект, и если получение продукта помогло организации в достижении ее стратегических целей. То есть, успешное управление проектами в организации обеспечивает не только правильное управление проектами, но и выбор «правильных» проектов для выполнения.

Внедрение технологий проектного менеджмента происходит комплексно и подразумевает поставку процессов управления практически на всех уровнях управления проектами, как на уровне проведения отдельных проектов, так и на уровне программ развития и портфелей проектов. функции информационной системы управления проектами: Календарное планирование. Централизованное планирование ресурсов. «Ролевое» планирование проектов. Мониторинг реализации проектов и использования ресурсов. Моделирование различных вариаций развития проектов. Управление проблемами. Доступ из любой точки Земли. Основные шаги по созданию Проектного Офиса: изучение текущего способа ведения проектов; cоздание базовой модели управления проектом, предоставляющей информацию обо всех информационных потоках, связанных с проектом и определение тех потоков, которые будут автоматизированы; опытная эксплуатация на пилотном проекте и параллельное обучение персонала компании; доработка системы по результатам опытной эксплуатации и ввод в промышленную эксплуатацию. Результаты от внедрения Проектного Офиса: простое отслеживание хода проектов и освоения бюджета и моментальная реакция на любые отклонения от плана; возможность аргументировано принимать управленческие решения по поводу дальнейшего развития проектов в соответствии с бюджетными рамками; снижение рисков за счет быстрого выявления «узких» мест проекта на этапе планирования, а также полного контроля на этапе выполнения; выбор самого оптимального варианта построения проекта, как со стороны временного фактора, так и со стороны затратного, а также предсказуемость хода реализации, за счет существующих возможностей моделирования и анализа

11. Стандарты управления проектами

– Существуют различные стандарты по управлению проектами. Это международные стандарты, национальные, общественные, частные, корпоративные.
К наиболее известным международным стандартам относятся PMI, IPMA, ISO.
Общественные стандарты разрабатываются различными профессиональными объединениями и ассоциациями. И каждая компания вольна разрабатывать свои внутренние стандарты и правила управления проектами. Поэтому существуют также частные и корпоративные стандарты.

Стандарты управления проектами представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK, Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.

В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил стандарт управления проектами PMBOK, выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBOK, управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBOK, управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному выпуску PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3.

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проектов, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – уже упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).

Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.

В настоящее время ведущими специалистами в области проектного управления, при участии ГК «Проектная ПРАКТИКА», ведется разработка международного стандарта по управлению проектами ISO 21500.

37. Основные принципы управления проектами

Принципы управления: Основополагающие правила, которым следуют руководители в реализации управления. Принципы управления являются одной из основных форм сознательного использования системы законов объективного мира в практике управления. Существует множество принципов управления, отражающих совокупные требования законов и соответствующих разным парадигмам, сферам, условиям и уровням управления.

Выделяют принципы управления: а) политический подход к руководству (единство политического и хозяйственного руководства, превращение политической программы в план хозяйственной деятельности); б) концентрация внимания и усилий на слабых звеньях и критических путях достижения целей; в) дифференцированный подход к объектам управления; г) гибкость хозяйственной политики, тактики действий, обеспечивающая неукоснительное исполнение задания, команды, плана, наряда; д) участие трудящихся в управлении - одна из форм демократического централизма; е) единоначалие (исходящее от одного начала, общего в главном, существенном, основном).

Общие принципы управления проектами: А. Кадры решают всё. Б. Ключ к успеху проекта - передача ответственности участникам проекта. В. Ключевой момент переключения ответственности - принятие решения. Принцип А. Кадры решают всё. Автор этого принципа широко известен. Люди вовлечены в проект настолько, насколько они чувствуют свою ответственность за него, поэтому второй основной принцип гласит: Принцип Б. Ключ к успеху проекта - передача ответственности участникам проекта. (Предвидя возможные возражения разработчиков, скажу, что энтузиазм и авторские творческие порывы я тоже отношу к чувству ответственности.) Для того, чтобы возложить ответственность за что-либо на кого-либо, нужно это сделать в явном виде. Назовем это переключением ответственности. Точками переключения ответственности служат решения. Отсюда - третий принцип: Принцип В. Ключевой момент переключения ответственности - принятие решения. Например, принятие решения о запуске проекта переключает ответственность за проект на руководителя проекта, а ответственность за выделяемые ресурсы - на его нанимателя. Руководитель проекта в свою очередь начинает транслировать часть ответственности дальше вниз, принимая решения о подборе и расстановке разработчиков. Если люди, структура ответственности и решения в проекте выбраны правильно, то и проект будет правильным.

13. Мультипроектное управление организацией

Управление персоналом - достижение результатом путем организации работы других людей.

Управление – достижение результатов через организацию взаимодействия различных ресурсов.

Мультипроектоное управление – обеспечение дополнительны выгод для организации в целом путем увязки целей и требований отдельных проектов.

Мультипроектное управление — это управление рядом параллельно идущих проектов, выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и конкурирующих за их обладание.

Задачи Мультипроектоного управления – динамическое определение приоритетов проектов; согласование требований проектной деятельности с операционной; разработка организационных схем и систем управления взаимодействием проектов, включая управление персоналом; перераспределение ресурсов между проектами, управление критически важными ресурсами(качество выполнения работы, соблюдение нормативов и технологического процесса, применение передовых технологий).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5