16. Предпроектные исследования. Проработка целей и задач.

Предпроектные исследования: являются обязательным этапом, необходимым для оценки реальности поставленных Заказчиком задач, их соответствие полученной исходно-разрешительной документации существующим градостроительным ограничениям, геодезическим и конструктивным условиям, существующим нормам и правилам.  На основании проведенных исследований совместно с Заказчиком разрабатывается Техническое задание (ТЗ) будущего проекта, в котором описываются технико-экономические показатели, инженерное оснащение, определяется объем проектных услуг.  Целью предпроектного исследование является получение ответов на ряд принципиальных вопросов, позволяющих четко сформулировать достижимые цели покупки и внедрения информационной системы и выработать стратегию и тактику процесса внедрения, обеспечивающие успех проекта с максимально возможной вероятностью. Первый вопрос, на который необходимо получить четкий и ясный ответ (причем в первую очередь это необходимо самому Заказчику): "Для чего нам это нужно?". Решению каких задач призвана способствовать будущая информационная система, и достижение каких конкретных результатов является промежуточными и конечными целями? От осознанного ответа на этот вопрос в огромной степени зависит успех проекта, поскольку ясно обозначенные цели и ориентиры дают возможность построить как разумный и выполнимый план работ по внедрению, так и систему критериев оценки текущего состояния дел на каждом этапе работ.  Следует заметить, что в значительном числе случаев потенциальный заказчик (покупатель) оказывается в затруднении, пытаясь даже для себя самого достаточно определенно сформулировать цели и задачи. И уже на этом этапе мы оказываем реальную помощь в принятии решения, четко и внятно формулируя в каждом конкретном случае различные достижимые цели с учетом баланса наличных и требуемых ресурсов. С первым вопросом ("Что мы хотим?") неразрывно связан второй вопрос: "А чем мы располагаем?" Контекст этого вопроса подразумевает наличие "стартовых ресурсов", к числу которых относятся собственные ресурсы предприятия-заказчика, а именно: информационный: - масштабный или условно-масштабный план местности, в электронном (каком именно?) или "бумажном" виде; - схемы сетей, в электронном (каком именно?) или "бумажном" виде; - технологическая информация о сетях и их объектах (в каком виде?), актуальность и достоверность этих данных; - "обменный" фонд (что можно получить "извне", поделившись "своей" информацией, либо за деньги), его наличие и доступность; технический: - парк компьютеров; - локальная сеть; - каналы и аппаратура связи при территориально-распределенной структуре; - наличие и развитость собственной IT-инфраструктуры; организационно-кадровый:- наличие и квалификация собственного инженерно-технического персонала; - мотивированность служб и персонала на результат; - возможности по организации рабочей фокус-группы, ответственной за внедрение; административно-финансовый: - режим заинтересованности и благоприятствования со стороны муниципальных властей и вышестоящих организаций; - возможности привлечения целевых инвестиций; - размер собственных средств, доступных для выделения на реализацию информационного проекта. После получения ответов на перечисленные вопросы о располагаемых ресурсах можно сформулировать тактику внедрения, обеспечивающую достижимые цели при максимально эффективном использовании наличных ресурсов. Даже при самых минимальных доступных ресурсах возможно организовать внедрение таким образом, чтобы за разумный и обозримый срок были получены содержательные результаты. Хотя, разумеется, существует определенная зависимость между количеством и качеством располагаемых "стартовых" ресурсов и сроками осуществления "полезного внедрения".

17. Планирование проекта: особенности планирования, виды планов

Целевая установка структурирования проекта состоит в том, чтобы все участники проекта получили представление о его комплексности, своих рабочих пакетах, требуемом для их выполнения времени, а также об ответственности за выполняемые задания. При составлении структурного плана проекта преследуются следующие цели: - Представить проект в целом;  - Выявить неопределенные места;  - Отделить друг от друга задания (частные задания и рабочие пакеты);  - Наглядно представить проект;  - Добиться общего понимания проекта всеми его участниками;  - Обеспечить основу для дальнейшего планирования.  Структурный план проекта часто можно представить графически в виде блок-схемы. Принципы построения структурных планов проектов могут быть различными. На предприятиях часто существуют стандартные структурные планы, которыми можно пользоваться. На практике применяются четыре разновидности структурных планов: - объектно-ориентированный,  - функционально-ориентированный,  - фазово-ориентированный,  - смешанно-ориентированный.  Объектно-ориентированный структурный план - это «структурный план, ориентированный на результат или на продукт». На блок-схеме изображаются объекты, компоненты, конструктивные элементы и т.д. Функционально-ориентированный структурный план проекта составляется на основе технологических операций, то есть их выполнения, например, планирования, принятия решений, контроля, проектирования, конструирования, производства и т.д. Фазово-ориентированный структурный план ориентируется на выбранную модель этапов проекта. Таким образом, он косвенно отображает ход проекта во времени. Смешанно-ориентированный структурный план проекта объединяет несколько структурных принципов, например, фазово-ориентированный и объектно-ориентированный. Реализация структурного плана происходит через рабочие пакеты. Они являются рабочими заданиями для членов проектной команды. Каждый рабочий пакет должен быть четко отделен от остальных рабочих пакетов.

27. Основные функции менеджмента проекта.

Функции менеджера проекта: - Согласование с советом по развитию целей и основных этапов проекта развития.- Согласование с куратором плана мероприятий по реализации проекта развития.- Управление и руководство реализацией проекта развития.- Планирование использования рабочего времени участников рабочей группы проекта.- Координация работы участников рабочей группы проекта.- Анализ выполнения плана мероприятий и бюджета проекта развития.- Корректировка плана мероприятий и бюджета проекта развития.- Формирование промежуточных и итогового отчета по проекту.- Согласование с куратором результатов анализа выполнения плана проекта, промежуточных и итогового отчетов.- Осуществление оценки результатов работы рабочей группы проекта.- Распределение мотивационного фонда проекта среди участников проектной группы.

7. Проектный тип структуры управления.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

22, 23, 24 Определение потребности проекта в ресурсах. Классификация ресурсов проекта. Особенности обеспечения проекта ресурсами. 

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энеpгию, матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно, с каждой pаботой можно связать функцию потpебности в pесуpсах. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы (когда нужно оптимизировать уже существующую систему для улучшения её работы) планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов. При привлечении внешних ресурсов возникает вопрос, в какой степени следует использовать внешние услуги для выполнения работ, которые могут быть выполнены и собственными силами.  Поскольку проекты чрезвычайно разобщены, постоянно возникает проблема, какие части проекта, а при данных обстоятельствах даже весь проект, реализовать силами исполнителей заказа, а именно, субподрядчиков.  На основе предпринятой классификации этапов можно привести следующие аргументы. При выполнении частей проекта на стороне приобретаются внешние услуги, если на собственном предприятии есть ограничения с точки зрения компетентности, плана-графика, качественного исполнения или расходов.  В процессе составления графика мы определяем ресурсы для специфических операций. Обычно вы сталкиваетесь с тем, что исходный график содержит периоды времени, когда ресурсов недо­статочно для выполнения всех запланированных операций. Кроме того, иногда вы столкнетесь с тем, что члены вашей команды не смо­гут уделить заданиям 100 процентов времени. Ваш график также мо­жет показать, что некоторые члены команды должны выполнить та­кой объем работы, который они просто физически не смогут реализо­вать в тот срок, который им дается. Или, наоборот, вы не сможете обеспечить их занятость на протяжении всего проекта. Эта проблема легко решается. Вы можете использовать дополнительные ресурсы для того, чтобы загрузить их работой. Более сложную проблему представляют собой избыточные ре­сурсы. С помощью классификации ресурсов можно выровнять их рас­пределение, чтобы получить задания, которые можно выполнить, не обременяя отдельных членов команды, в то время как вы стараетесь выполнять проект согласно графику. При этом есть много способов, которые может использовать руководитель проекта. Вы можете отло­жить начало задания, до того как освободится главный член коман­ды. Или вы можете согласовать распределение ресурсов, чтобы полу­чить дополнительные задания для персонала, который недостаточно загружен. Возможно, вы выделите некоторые задания, которые тре­буют определенных знаний и умений, и поручите их членам команды с необходимым опытом. Всё это способы классификации ресурсов.
Классификация ресурсов и изыскание дополнительных ресурсов для недостаточно занятых сотрудников продляют сроки завершения проекта. Если одним из условий для вас является время, то после распределения ресурсов вам придется еще раз проверить график и скорректировать его так, чтобы проект был завершен к установлен­ной дате. Возможно, понадобится перенос ресурсов из других опера­ций на задания критического пути или согласование ресурсов, о чем упоминалось выше. Еще одним способом является использование для выполнения критических заданий тех сотрудников, которые времен­но не заняты и могли бы оказать помощь в соблюдении графика работ.

28. Основные средства интеграции компаний, имеющих проектную структуру

Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п.  Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.  Организационные формы объединения компаний, значительно различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ столетия. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая в добавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур.

Я попытаюсь оценить мировую практику организации и функционирования различных форм интеграции компаний, рассмотреть их особенности, сравнить и проанализировать их преимущества и негативные стороны, рассмотреть, какие факторы влияют на выбор той или иной формы интеграции компаний.  Безусловно, что границы между всеми этими формами достаточно расплывчаты. Разными специалистами (как теоретиками, так и практиками) они трактуются порой неоднозначно. Так, например, существует два совершенно противоположных мнения о соотношении стратегических альянсов и консорциумов. Одно мнение заключается в том, что консорциум не является стратегическим альянсом, но чаще преобладает точка зрения, что среди видов стратегических альянсов выделяются именно консорциумы. в своем исследовании, не стремясь провести жесткую, раз и навсегда устоявшуюся, грань, попытаемся выявить наиболее характерные с точки зрения теории и практики черты форм интеграции компаний. Это позволит сформировать свое мнение о существующем в мире разнообразии интеграционных форм.  необходимо отметить, что несмотря на отсутствие в гражданском праве большинства стран, как зарубежных, так и Российской Федерации, вышеперечисленных названий организационных форм интеграции компаний для обозначения конкретного юридического лица, все эти формы объединения фактически имеют место. В каждом отдельном случае интеграция компаний, которая подпадает под сформулированные ниже определения и признаки, регистрируется в качестве юридического лица в той организационно-правовой форме, которая предусмотрена гражданским законодательством данной страны (в России, как правило, в форме хозяйственных товариществ и обществ, ассоциаций и союзов).  Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их самостоятельности и независимости.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5