Выявление и анализ проблем, определение целей их решения, формирование и оценка альтернативных вариантов решений не являются полностью формализуемыми процедурами. Их выполнение может осуществить только руководитель, обладающий как необходимым объемом знаний, так и интуицией и опытом. На результаты выполнения этих процедур влияют психологические особенности мышления человека.

Если больше концентрироваться на принятии краткосрочных управленческих решений, то  их специфика будет лишь в том, что они принимаются в рамках основной линии управления, и лишь дополняют уже ранее принятые долгосрочные управленческие решения. Также потребность в принятии краткосрочных управленческих решений возникает при форс-мажорных обстоятельствах, когда оперативно надо решить куда следовать и какие действия необходимо предпринять для устранения тех или иных негативных последствий.  В этом случае кроме все перечисленных выше усилий со стороны руководителя основополагающим фактором будут являться данные управленческого учета, которые смогут скоординировать деятельность руководителя и привести его к наиболее эффективному и целесообразному краткосрочному управленческому решению.

Методы используемые при принятии управленческих решений.

В процессе принятия управленческих решений решается задача поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для решения этих задач используются методы анализа и синтеза, индукции и дедукции.

Анализ – расчленение (мыслимое или реальное) объекта на элементы. Синтез – соединение элементов в единое целое.

На разных этапах развития управленческого мировоззрения удельный вес этих методов и их значение были различными. На одном из начальных этапов этого развития (век машин) любая организация рассматривалась как машина и считалось, что человек является частью этой машины. Полагалось, что организацию (объект управления) можно расчленить на независимые части, связи с внешней средой не рассматривались. Для понимания объекта его надо: 1) расчленить на части; 2) понять поведение каждой части; 3) объединить понимание частей в понимание целого. Как видно, в данном случае анализ преобладал над синтезом.

В недрах машинной эпохи (граница XIX – XX веков) возник век систем. Организация стала рассматриваться как социальная система, в которой человек имеет свои цели. Пришло осознание того, что любая организация является частью системы более высокого уровня и осознание важности внешней среды организации. Отсюда вытекает необходимость исследовать три уровня целей: внешней системы, организации и ее сотрудников.

В практике управления возникло представление, что источники процветания и угроз прежде всего находятся во внешней среде и что простое суммирование результатов анализа функционирования отдельных элементов организации не дает возможности сделать правильные выводы о ее функционировании в целом. Принцип системности гласит: максимальная эффективность функционирования частей системы не приводит к максимальной эффективности системы в целом. Например, невозможно собрать наилучшую модель автомобиля из наиболее эффективных узлов и агрегатов, используемых в разных моделях автомобилей.

С точки зрения методологии исследования возникло представление о том, что, например, части исследуемой проблемы не соответствуют точно отдельным научным направлениям. Так, деление учебного заведения на факультеты и кафедры необходимо только для упорядочения и организации учебного процесса. В реальной, скажем управленческой, практике одновременно используются экономические, финансовое, математические, правовые и другие знания. Взаимодействие решений, совместное использование знаний важнее решений частных проблем. Возникли междисциплинарные решения. Все междисциплинарные исследования имеют дело с системами, их нельзя понять посредством только метода анализа. Ключевым моментом системного мышления является синтез. Анализ и синтез дополняют друг друга. Системное мышление предполагает:

1) идентификацию объекта как части объекта (системы) более высокого уровня (если решения принимаются на уровне подразделения, надо понять его место и роль в организации как целого, определить важнейшие взаимосвязи с другим подразделениями данной организации (системы);

2) объяснение поведения, целей, свойств системы в целом;

3) объяснение поведения (функций) объекта исследования с точки зрения системы в целом.

Как видно, синтез предшествует анализу.

Пришло осознание того, что подготовку решений нельзя основывать только на логике «причина – следствие», в которую не вписываются многие реалии нашего мира (беспочвенный поиск ответа на вопросы типа «Что первично – курица или яйцо, желудь или дуб»?) При принятии решений стало также использоваться отношение производитель – продукт, которое снимает противоречие в ответах на поставленные выше вопросы.

Индукция предполагает ход рассуждений, направленный на получение умозаключения (общего утверждения) на основе логики от частного (отдельных фактов) к общему. Методы прецедента, аналогий, рассмотрение конкретных ситуаций в целях принятия решения представляют примеры использования метода индукции.

Дедукция – получение выводов по правилам логики, рассуждения строятся на основе некоторых аксиом, постулатов, гипотез (посылок), имеющих характер общих утверждений, из которых выводятся следствия. Если какая-то посылка истинна, то истинно и ее следствие.

Классификация управленческих решений.

Управленческие решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (табл. 1). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация, приведенная классификация управленческих решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Например, трудно провести четкие разграничения между творческими и рациональными управленческими решениями, при принятии последних, безусловно, присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые и формализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т.п. Реальные управленческие решения одновременно могут относиться к различным типам решений.

Таблица 1

Прокомментируем отдельные менее понятные позиции вышеприведенной классификации, не затронутые нами ранее, прежде всего с точки зрения управленческих решений.

Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями.

В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной организации, торгового посредника и т.п.

В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений, то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов, определяется внутриорганизационными факторами.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями. Более подробно такое разделение раскрывается при делении управленческих решений на долгосрочные и краткосрочные.

Стратегические решения прежде всего связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 – 5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические – преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов.

Тактические и оперативные решения можно смело отнести к краткосрочным управленческим решениям, которые выделяются как подвиды к ходе рассмотрения дисциплины бухгалтерский управленческий учет.

Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и исходя из прежнего опыта используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структуризированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения. Краткосрочные решения, также как правило являются непрограммируемыми.

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства – математические методы и вычислительная техника (как минимум, простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер, исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных). Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления руководителя и специалистов, то есть неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Другой пример — решения научно-технических, ученых и других советов, органов законодательной власти и тому подоюных, где принятие решения определяется четким регламентом (скажем, простым или абсолютным большинством голосов, понятием кворума). (Здесь не рассматривается процесс выработки альтернатив решения, который может носить творческий характер.) Многие такие решения носят стандартный характер.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6