•         выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;

•         конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;

•         сбои и задержки, ведущие к штрафам;

•         приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобра­зований;

•         необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной страте­гии на будущее;

•         смена руководства или собственников предприятия;

•         ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля.

Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.

Опыт анализа эффективности управления показывает, что ос­новной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важ­но провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процес­са строго по определенной последовательности шагов; это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.

Первый шаг — определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершае­мое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.

Второй шаг — выяснение, насколько эффективна существую­щая система.

Третий шаг — обсуждение структуры предприятия. На этом этапе важно понять, что на самом деле требуется от создаваемой структуры.

Четвертый шаг — определение характеристик будущей струк­туры.

Пятый шаг — оценка существующей структуры с точки зре­ния принятых характеристик. Этот анализ должен показать, в ка­ких областях существующая структура существенно отличается от разработанных требований.

Шестой шаг — выявление всех возможных вариантов структу­ры, при этом действительно важно найти все варианты.

Седьмой шаг — оценка вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.

Восьмой шаг — выбор предпочтительного варианта.

Девятый шаг — определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре.

         Третий вопрос «С помощью чего?» — решается выделением ре­сурсов под РБП; на этой стадии приходится принимать достаточ­но большое количество решений, поэтому необходимо наделить команду, проводящую реинжиниринг, достаточной для этого властью.

1.3.3. Описание бизнес-процессов

Первая задача команды реинжиниринга — получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем перестройке. При этом новый процесс не должен подвергаться влиянию старо­го, но не следует начинать и совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структур конкурентов и т. д. Очень важно рассматривать именно весь процесс в целом от начала до конца и создать процессно-ориентированный наст­рой для команды.

Процессный подход к управлению организациями, в основе которого лежит понятие бизнес-процесса, изложен выше в разд. 1.1.2. Бизнес-процесс можно рассматривать как поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших про­цессов — от одного подразделения к другому. Каждый процесс имеет начало, определенное количество шагов и четко обозна­ченный конец. Процессы подразделяются на основные и вспомогательные. Бизнес-процесс имеет границы — начальные, или первичные, входы. Заканчивается процесс выходом, который да­ет результат первичным клиентам процесса.

Кроме начала — первичного входа у процесса могут появить­ся и вторичные входы, например, управленческая информация, которая будет влиять на процесс с помощью обратных связей. Существуют также вторичные выходы, которые являются побочными продуктами процесса.

Для проектирования оптимального процесса необходимо оп­ределение его границ, т. е. входов и выходов, как первичных, так и вторичных. На этой стадии следует определить всех клиентов,, контрагентов и посредников предприятия; необходимо ясно понимать, каковы их требования, каковы требования организатор ров торговли и требования законодательства вообще.

Сложный технологический процесс разбивается на несколь­ко процедур, или субпроцессов, которые могут рассматриваться, как отдельные процессы и также могут стать объектом реинжиниринга. Каждый субпроцесс имеет следующие элементы.

Начальный (первичный) вход — главный вход субпроцесса, ко­торый одновременно является выходом предыдущего процесса или главным входом в общий технологический процесс. У суб­процесса, как правило, имеется один вход.

Вторичный вход — вход, не являющийся главным для субпроцесса, носящий вспомогательный или информационный характер. Правилом является множественность вспомогательных входов.

Выход — главный выход субпроцесса, воплощенный в результате какого-либо действия внутри субпроцесса. Он, как правило, является главным входом следующего субпроцесса, но может быть и побочным входом.

Вторичный выход — выход, имеющий вспомогательный или информационный характер. Побочный выход может быть как главным, так и вспомогательным входом в следующий субпроцесс. Необходимо, чтобы у разных субпроцессов входы и выходы четко согласовывались между собой.

Исполнитель — должностное лицо, которое участвует в процессе.

Действие — определенное действие исполнителя, участвую­щего в процессе, приводящее к изменениям входных параметров субпроцесса и к возникновению новых элементов (информации) и, в конечном итоге, формирующее выход субпроцесса.

Информация — поля регистров и/или документы, которые формируются в результате действий исполнителей.

В свою очередь каждый субпроцесс может разбиваться на субпроцессы низшего порядка. Подробность, или детализация разбиения технологического процесса на субпроцессы зависит от сложности самого процесса, количества структурных подраз­делений и сотрудников, участвующих в процессе.

         Субпроцесс самого низшего порядка представляет собой со­вокупность элементов в их минимальной конфигурации, т.е. один первичный вход,

какие-либо вторичные входы, один испол­нитель и совокупность его действий, приводящих к формирова­нию выхода.

В качестве примера ниже представлены итерации брокерской сделки:

•         заключение агентского соглашения;

•         перечисление клиентом денежных средств брокеру;

•         формирование поручения на сделку;

•         заключение брокером сделки;

•         подтверждение сделки контрагенту и клиенту;

•         подготовка и заключение договора по сделке;

•         перерегистрация собственности на ценные бумаги;

•         оплата ценных бумаг;

•         представление отчета клиенту.

Следует отметить, что оптимизация только внутренних процессов в организации может не дать желаемого результата. Поэ­тому стоит уделять внимание и процессам, в которых участвуют клиенты и контрагенты.

Технологическая карта процесса является одним из самых важ­ных средств реинжиниринга. Карта позволяет связывать все час­ти процесса в единое целое, сопоставлять их между собой, а так­же разрабатывать альтернативные варианты процесса.

Технологическая карта составляется на каждый субпроцесс низшего порядка. Технологическая карта субпроцесса должна содержать алгоритм действий исполнителя и перечень документов, с которыми исполнитель должен работать. Под документами имеются в виду документы на бумажных носителях, электронные документы (текстовые файлы) и рабочие окна системы автоматизации, которые позволяют быстро ввести информацию, сформи­ровать и распечатать документ. Технологическая карта субпроцессов низшего порядка служит для разработки инструкций отдельным сотрудникам.

Совокупность всех субпроцессов низшего порядка образует технологический процесс, причем это чаще всего будет не простая линейная цепочка алгоритмов, а более сложная схема - матричная или пространственная с прямыми и обратными связями. Для отоб­ражения процессов традиционно используются алгоритмические схемы; однако этот метод, разработанный еще до появления кон­цепции РБП, не вполне справляется с изображением всей сложности бизнес-процессов и огромными размерами их моделей.

Структурный анализ процессов основан на принципе иерар­хии. Сложный процесс представляется с помощью схем инфор­мационных потоков, которые можно также рассматривать как входы и выходы процесса. На уровне отдельных работ можно ис­пользовать алгоритмические схемы (по существу - должностные инструкции).

Документирование процессов является обязательным условием проведения реинжиниринга, причем все внутренние документы процессов должны реально использоваться, а не только существовать формально. При этом должна быть зафиксирована струк­тура компании, разработаны положения об управлениях и отделах внутри управлений (названия структурных подразделений - внутреннее дело каждого, предприятия).

Такие положения должны определять цели, задачи и функции структурных подразделений, порядок взаимодействия с другими! структурными подразделениями; описывать порядок руководства и полномочия руководителя, права и обязанности сотрудников подразделения. Должны быть также определены исполнительные органы и центры принятия решений. Важное место за­нимает проблема распределения полномочий среди руководителей компаний.

Следующий этап описания процессов - разработка инструкций для исполнителей на основе технологической карты. На этом уровне в целях снижения рисков приветствуется максимальная формализация процессов вплоть до введения временных нормативов для исполнения тех или иных действий. Таким образом, весь процесс разделяется между исполнителями, что фиксируется в должностных инструкциях.

Следует отметить, что РБП не следует смешивать с другими известными подходами к совершенствованию управления, среди которых следующие:

1.     Автоматизация бизнес-процессов.

2.     Реинжиниринг программного обеспечения, задача которо­го состоит в переписывании на основе современных технологий, устаревшего ПО без изменения самих автоматизируемых процес­сов.

3.     Реструктурирование (restructuring) — уменьшение размер­ности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возмож­ностей компании, например снижение производственных мощ­ностей для соответствия текущим более низким требованиям. Ре­инжиниринг же всегда стремится сделать больше, а не меньше.

4.     Реорганизация (reorganizing) — «выравнивание организа­ции» (flattening), хотя «выравнивание» вполне может оказаться и результатом проведения реинжиниринга. Однако в отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организацион­ными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.

5.     Улучшение качества (quality improvement — QI), глобальное управление качеством (Total Quality Management — TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, между ними существует принципиаль­ное отличие: управление качеством принимает имеющиеся про­цессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг за­меняет существующие процессы на новые.

Цикл современной организации начинается с реинжиниринга —  кардинальной и революционной перестройки бизнес-про­цессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности тре­бует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей сотрудников компании и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются, и организация переходит к эво­люционному периоду своего развития, называемому усовершен­ствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации вы­полняются в ходе текущей работы. По мере того как возможнос­ти эволюционного развития исчерпываются, вновь требуется проведение реинжиниринга, но, как правило, новый проект ох­ватывает уже не всю организацию целиком, а лишь несколько функциональных подразделений. Таким образом, те или иные изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни.

1.4 Связь бизнес-реинжиниринга и информационных технологий

1.4.1. Информационные технологии как основа  реинжиниринга

Новейшие достижения в ИТ создали для их потребителей но­вые возможности в части предъявления более высоких требований к производителям и стимулирования конкуренции. В первую очередь, это относится к возможностям потребителей пользоваться персональным компьютером, подключенным к глобаль­ной компьютерной сети. Примером этого является работа с электронными каталогами товаров, доступными в режимах телеконференций, последующим локальным финансовым анализом и, наконец, заказом товаров у удаленных поставщиков, отражающая глобализацию бизнеса (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Схема глобализации бизнеса на основе ИТ

Новые ИТ служат технологической платформой РБП на
предприятии. Корни взаимосвязей ИТ и РБП состоят в том, что
и новые рыночные требования, и ответ предприятий на их появление в большой степени стали возможными только на основе последних достижений в области ИТ.

Рис. 1.9. Модель взаимодействия бизнес-структур и ИТ Дж. Хендерсона

Влияние реконструкций бизнес-процессов на новые ИТ-архитектуры отражает модель Дж. Хендерсона (рис. 1.9), в ко­торой определены:

•         основная бизнес-платформа — набор стратегий, рынков, предписаний, технологий производства продуктов и ресурсов, выбранных предприятием как соответствующих поставленным целям;

•         бизнес-архитектура — набор товаров и услуг, организацион­ных структур, процессов управления, распределения ресурсов, ценностей и стимулов, который необходим для внедрения основ­ной бизнес-платформы;

•         основная ИТ-платформа — ряд адекватных компьютерных технологий, которые могут быть доступны предприятию, и спо­собы, которыми эти технологии могут быть использованы для повышения конкурентоспособности;

•         ИТ-архитектура — набор определенных архитектур и про­дуктов (приложений, данных, стандартов и интерфейсов), выб­ранный для реализации основной ИТ-платформы, а также инф­раструктуры ее поддержки (организация, сеть), управление, про­цессы принятия решений и административные механизмы, ис­пользуемые для развертывания этих архитектур.

Страницы: 1, 2, 3, 4