Все задачи хорошие. Хотя повышение мотивации персонала задачей в области качества не назовешь. Потребителя не интересует насколько у нас мотивирован персонал. Но об этом чуть позже. Вообще политика не плохая, но дотошный стандарт требует подвергать её анализу чтобы подтверждать ее постоянную пригодность. Пусть по всему вышеизложенному по политике в области качества будет соответствие.

А вот предыдущий здесь пункт «была доведена до персонала и понятна в рамках организации». То, что доведена, это «да». То что понятна – это навряд ли. Понято то, что используется на практике. Вряд ли на практике требования потребителей являются приоритетными для всех сотрудников.

Итак, согласно стандарту политика в области качества – направление деятельности организации в области качества. Т.е. определяя политику в области качества мы определяем в каком направлении мы будем улучшать качество нашей продукции. Я понимаю, что для промышленного производства это проблематичней, чем для потребительских товаров. Например, что значит определить политику в области качества для производителя сотовых телефонов? Будем ли мы улучшать дизайн при выпуске «линеек» в этом году, или же будем улучшать технические характеристики? Это простой пример, который первым пришел в голову. Т.е. если мы определились по каким-то причинам (настоящий дизайн слишком устарел, нет средств улучшить все сразу и т.д.) улучшать дизайн, то мы разрабатываем соответствующие цели в области качества. Обычно, судя по изделиям, улучшается все сразу. Примерно так выглядела бы политика в области качества, должна выглядеть. Как известно, на примере всё тех же сотовых телефонов, модели одного производителя имеют, как правило, тонкий корпус и легкий вес, модели другого – широкий корпус и тяжелый вес. Вот Вам проявления различных политик в области качества.

Едем дальше. П.5.4 «Планирование», подпункт.5.4.1 «Цели в области качества». Вот тут будет интересно. Итак, чего хочет стандарт: «Высшее руководство должно гарантировать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для обеспечения соответствия продукта требованиям к нему, были установлены для соответствующих функций и уровней организации. Цели в области качества должны быть измеримы, и соответствовать политике в области качества». Начнём как всегда с определений. Словарик ИСО 9000 п.3.2.5 «Цели в области качества – то, чего добиваются, к чему стремятся в области качества». Т.к. тут только определение, обратимся ещё к пункту 2.11 «Направленность систем менеджмента качества и других систем менеджмента». Система менеджмента качества является той частью системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью».

Итак, цели – это то, к чему стремятся, цели должны быть измеримы. Кроме того, мы говорим о целях в области качества. Теперь давайте обратимся к целям в области качества Компании предыдущего года.

Часть целей относятся скорее к области рентабельности, чем к качеству. Разница только в том, что в первом случае приведены абсолютные величины, легко подсчитать на сколько снизится себестоимость. Во втором случае – сложнее. Понятно что большая текучесть кадров – это дополнительные затраты, но подсчитать их сложнее, да и точнее их никто не считает. Потребителя не волнуют затраты фирмы, потребителя волнует то, что он получит. Что касается экологии, она интересна обществу, которое физически находится на территории предприятии. Есть «цели», которые не являются целями. Мы не можем стремиться к тому, что мы уже получили. Стремление выражается в действии, нет действий – нет стремления.

Смотрим цели на текущий год. Новое оборудование, безусловно, повлияет на качество продукции. Тут проблема в том что, часть целей подменены средствами достижения этих целей. Цель – это то к чему стремятся, средство – это то, способ достижения цели. Ведь кто будет спорить, что замена оборудования – это не самоцель? Хорошо, заменили, возникает вопрос – для чего? Вот это «для чего» – это и есть цель. Цель здесь можно было бы сформулировать примерно так: «Снижение выбросов вредных веществ не более Х мг/м3». Это во-первых. Во-вторых, по таким «целям» нельзя определить эффективность, т.к. они не измеримы. Цель измерима, когда мы стремимся к конкретной величине. По таким целям можно отчитаться о достижении только как «да»/«нет». А согласно стандарту надо показать на цифрах (измеряемость целей) как будет улучшено качество. Кстати, «улучшение качества – часть менеджмента качества, направленное на увеличение способности выполнить требования к качеству. П.3.2.12 словарика ИСО 9000». По цели № 10 величина вообще не указана, т.е. если будет снижение на 0,0001 % теоретически цель будет достигнута. Опять же нарушено требование стандарта по измеряемости целей. Итак, т.к. цели подменены средствами достижения целей здесь трудно дальше о чем-то говорить.

Посмотрим цели подразделений. Тут следует отметить, что в основном цели подразделений не привязаны к целям организации. Т.е. организация движется в одну сторону, подразделения – в другую. Кроме того, цели подразделений берутся «от балды» и даже между собой мало связаны, да и к тому же они тоже бывает подменены рабочими обязанностями. Смотрим цели на 2008 год.

Вот некоторые «цели» по обучению: «повышение квалификации рабочих в количестве Х человек»; «Обучение специалиста с целью повышения его квалификации по теме…»; «Проведение 2-х обучающих курсов для работников с целью повышения их компетентности и квалификации». Обучение – не может быть целью, обучение – это всегда средство. Средство для того, чтобы по результатам обучения получить необходимые знания и умения, для того, чтобы достичь какой-либо цели. А целей обучения не ставится. «А почему бы не обучить одного специалиста?» Обучили, хорошо, что дальше? Как это обучение повлияет на достижения целей организации? Никак не повлияет, если даже требований таких не предъявлялось. Разве что, это расходует часть бюджета организации. Даже общие цели на 2008 год – это цели отдельных подразделений.

Дальше, про то, что цели подменены рабочими обязанностями, ну а если поточнее – критериями результативностями. Вот так выглядит цель подразделения в области качества на 2008 год: «Выполнение Регламента  действий…». Вот так выглядит критерий результативности этого же подразделения: «Выполнение регламента действий…». На самом деле, это даже не будет являться критерием результативности. Критерий – КРИТЕРИЙ (от греческого kriterion – средство для суждения), признак, на основании которого производится оценка [5]. Само выполнение регламента, т.е. выполнение тех пунктов которые он содержит, ещё не будет свидетельствовать о положительном результате этого выполнения. По целям подразделений можно говорить очень долго. Можно сказать что Я выбрал самые «неудачные» из них, но это не так. И еще. Даже те цели подразделений, которые сформулированными измеримыми, например: «Снизить запыленность…» берутся, как правило, «от балды», т.к. по факту снижение здесь составило более 70%. Это и говорит о том, что цель взята «то балды».

Кроме того, стандарт не требует устанавливать цели в области качества для всех подразделений: «…цели в области качества…для соответствующих функций и уровней организации». Ключевое слово здесь «соответствующих». Есть подразделения, деятельность которых – это чистейшей воды обслуживание основных процессов, например отдел труда. Допустим, существует цель в области качества организации – «Увеличить коэффициент прочности продукции». Каким образом на ее достижение может повлиять отдел который занимается нормированием труда и расчетом заработной платы? Под словом «повлиять» имеется в виду «оказать воздействие» [6]. Это разные зоны ответственности и полномочий, разные зоны деятельности.

Хотя на практике, как правило, строго теории не следуют, и в цели в области качества включают цели связанные не с качеством продукции, а с качеством менеджмента.

Итак, цели подразделений не связаны с общезаводскими, в то время как и общезаводские цели – это цели подразделений; не связаны между собой, подменены другими понятиями; не всегда измеримы, а когда измеримы – нет точной методики для этого измерения. Не вижу смысла детально описывать несостоятельность постановки каждой «цели», поэтому утверждаю, что подавляющее большинство целей в области качества таковыми не являются.

По целям несоответствие стандарту.

П.5.4.2 «Планирование в рамках системы менеджмента качества». Высшее руководство должно гарантировать чтобы:

а) планирование в рамках системы менеджмента качества осуществлялось в соответствии с требованиями п.4.1, а также целями в области качества, и

b) в случае планирования и осуществления любых изменений в системе менеджмента качества, ее целостность, при этом, сохранялась».

В п.4.1 напомню речь идет о процессах. А что такое планирование? В п.3.2.9 словарике ИСО сказано: «Планирование качества – часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества». Т.е. планирование – это установление целей и определение процессов (и ресурсов), необходимых для достижения этих целей.

Что в реальности? А в реальности никакого планирования достижения целей нет. Точно также как нет самих нормальных целей и процессного подхода. Планируется только текучка. Выполнение немалой части запланированного из этой текучки часто переносится. А если план не выполняется, его всегда можно скорректировать. Что иногда и делается. Некоторое время такие корректировки даже оформляли листами регистрации корректирующих действий (!). Но о них позже. Итак, работа действительно планируется, но планируется именно работа, такая же (или примерно такая же), которую выполняли раньше, но не достижение целей. По так называемым «целям» написано выше.

П.5.5 «Ответственность, полномочия и коммуникации». Подпункт 5.5.1. «Ответственность и полномочия». Высшее руководство должно гарантировать, чтобы ответственность и полномочия были определены и доведены до персонала в рамках организации».

Всего одно предложение из стандарта, но столь тяжело реализуемое на практике. В реальности, как правило, ответственность есть, а полномочий, чтобы выполнить то, за что ты ответственен, нет. Ответственность и полномочия прописаны в должностной инструкции. Должностная инструкция – это документ не для того, чтобы им инструктировался её владелец. Должностная инструкция – это документ, на пункты которого ссылаются при наказании. Границы ответственности очень размыты, как правило, значительную часть времени на совещаниях выясняют кто за что ответственен.

П.5.5.2 и 5.5.3 пропустим, т.к. у меня отсутствует информация, которая была бы интересна.

П.5.6 «Анализ со стороны руководства». Подпункт 5.6.1 «Общие положения». Высшее руководство должно анализировать систему менеджмента качества организации через запланированные интервалы времени для обеспечения гарантии ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Такой анализ должен включать оценку возможности улучшения и необходимости изменений системы менеджмента качества, включая политику в области качества и цели в области качества.

Должны вестись записи по результатам проведения анализов со стороны руководства».

Для начала давайте разберемся что такое анализ? ИСО 9000:2000 п.3.8.7: «Анализ – деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого объекта для достижения установленных целей». Т.е. анализируют не просто так, а с определенной целью. А цель – понять в каком направлении мы движемся к достижению поставленных целей. Если изначально целей никаких не ставилось, то непонятно что тогда анализировать и кому такой «анализ» нужен.

На практике, как правило, сравнивают величины аналогичных периодов: было столько, стало столько. Изменилось в лучшую сторону – хорошо сработали, изменилось в худшую – такие-то вот причины. Сравнение, кстати, с «аналогичным периодом прошлого года» делается непонятно зачем. При таком сравнении не видно динамики. Как раз не видно в какую сторону мы движемся. Например.

Пусть в прошлом году некая величина к повышению которой мы стремимся составила к 10 месяцу 17 единиц. В текущем – 21 единицу. Мы сравниваем 17 и 21, и т.к. 21 > 17 утверждаем, что имеем некое улучшение. Если бы этих графиков не было бы нарисовано (не показана динамика) мы бы не узнали, что на самом деле произошло снижение за последние 2 месяца с 30 до 21 ед. И никакого улучшения нет. Года в целом сравнивать можно, т.е. можно сравнить равнозначные категории, например можно представить, что на этих рисунках показаны не месяца, а года. Тогда тоже всё понятно, т.к. видна динамика. Но это отступление.

Т.е. смысл анализа по стандарту – установить пригодность, адекватность, результативность того, что мы рассматриваем, с тем чтобы ответить на вопрос «как это влияет на достижение целей?» Или, проще говоря, определить состояние. Недаром прописана строчка «…включая политику в области качества и цели в области качества». Т.е. политика и цели должны анализироваться в обязательном порядке.

Итак, в реальности так сказать «анализируется» немало текучки, зачастую не затрагивающей производственный сектор. Хотя всегда рассматривается выполнение плана. Проблема в том, что цели в области качества и ежемесячные планы представлены как разные вещи.

Проведение такого анализа должно планироваться, по его результатам должны вестись записи. Это есть. Есть планируемые даты, есть запись об анализе со стороны руководства.

Далее, п.5.6.2 «Входные данные для анализа». Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию о:

а) результатах аудитов,

b) данных обратной связи от потребителей,

с) работе процессов и соответствии продукта,

d) статусе предупреждающих и корректирующих действий,

е) последующих действиях по результатам предыдущих анализов со стороны руководства,

f) изменениях, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества, и

g) рекомендациях по улучшению».

Что такое входные данные для анализа? Это информация, которую передают участники процесса высшему руководству, тому кто осуществляет управление организацией. Заметьте в п.5.6.1 не сказано что высшее руководство должно гарантировать проведение анализа. Там сказано, что «Высшее руководство должно анализировать систему менеджмента качества организации…». Итак, есть участники процесса, они передают информацию высшему руководству. Высшее руководство эту информацию анализирует, и принимают решения и действия. О них ниже. Вот для чего всё это собственно придумано. Не будет же генеральный директор ходить каждый день в цех и смотреть цифры с мониторов.

Еще раз. Анализировать систему менеджмента качества организации должны не руководители подразделений, а те, кто этой организацией управляют. Руководители подразделений должны лишь передать те данные, на основе которых будет проводиться анализ. Передать эти данные они должны, потому что эти данные высшему руководству неизвестны. Переписывание же из одного документа в другой делается не совсем понятно зачем.

Страницы: 1, 2, 3, 4