1.      Формы власти и влияния.

Стоит повторить утверждение, что для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость и заставит исполнителя действовать так, как желает руководитель. Обычно власть зиждется на обращении к активным потребностям (См. Приложение 1) исполнителя.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен разработали удобную классификацию основ власти. Согласно этой классификации, имеется пять основных форм власти:

1.1  Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, которые помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

1.2  Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

1.3  Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

1.4  Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательный для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

1.5  Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

2.      Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных.

Вот некоторые характеристики харизматической личности:

1)      Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ей окружающих людей.

2)      Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3)      Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.

4)      Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5)      Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность и себялюбие.

6)      Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

3.      Краткий обзор систем лидерства.

Один из удобных примеров – это так называемая система Лайкерта, включающая в себя несколько удобных схем.

Первая схема – это так называемый континуум стилей лидерства, она представляет собой шкалу, крайними точками которой являются: «Сосредоточенный на работе» и «Сосредоточенный на человеке».

Вторая схема является расширением первой, это шкала, разделённая на четыре части:

1)      Эксплуататорско-авторитарная система лидерства (Система 1)

2)      Благосклонно-авторитарная система лидерства (Система 2)

3)      Консультативно-демократическая система лидерства (Система 3)

4)      Основанная на участии система лидерства (Система 4)

Отсюда явственно видны стили, используемые управленцами в различных компаниях и, каждая по-своему, добивающиеся целей организации.

4.      Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость меж­ду стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситу­ационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководи­телем Врума-Йеттона. [1, гл. 17]

4.1  Ситуационная модель руководства Фидлера.

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя - ориентации на задачу. Более позднее работы оперировали уже двумя критериями, но, даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

o       Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

o       Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

o       Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным.              Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя. А это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочтительный коллега – НПК [1, гл. 17])

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей органи­зации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэто­му руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

4.2 Подход «путь – цель» Митчелла и Хауса. [1, гл. 17]

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, отно­сящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робер­том Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие — производительность, производительность — результаты (вознаг­раждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь — цель» пытается дать объясне­ние тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому под­ходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных «увеличила личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также можрт сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции ру­ководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки анало­гичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инс­трументальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), ха­рактеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решении группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной целя, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситу­ации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: лич­ных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и при­надлежности, стиль поддержки (то есть ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпоч­тут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочи­тают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего сти­ля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздей­ствовать на внешнюю сред. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику «пунктом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпо­читают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентиро­ванный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуаци­ям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным яв­ляется инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структуриро­вание, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмер­ный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлет­воренность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне Удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Как и с моделью Филлера, требуются дополнительные исследования для обосно­вания подхода «путь-цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадеживают. Однако, необходимо сказать, что «теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен». [5, гл. 5]

4.3 Теория жизненного цикла.

            Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости» Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведе­ние, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными задани­ями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.          

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5