После
ответа на вопрос, как будут изготавливаться товары, важно решить проблему
набора сотрудников и планирования их работы, если фирма только создается или
меняет направление работы, для чего необходимо набрать новый штат. Поэтому
следующий раздел бизнес-плана - "Организационный план". Команда
управления является ключом к внедрению хороших идей в успешный бизнес.
Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей,
сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки.
В
первую очередь, в этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления
фирмой. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и
описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические данные о
всех членах директоров (возраст, образование), анализируются знания и
квалификация всей команды в целом. В идеальном случае таланты и умение каждого
ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области
бизнеса (маркетинг, финансы, производственный процесс). Также в этом же разделе
должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их
возможностях и опыте, а также об их обязанностях; освещается механизм поддержки
и мотивации ведущих руководителей, т.е. каким образом они будут заинтересованы
в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд
каждого руководителя.
Не
менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой оговариваются
принципы отбора сотрудников, принципы найма, создание системы планирования
профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров,
выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников, система
продвижения работников по службе.
По
сути дела этими вопросами занимается менеджмент, и желательно, чтобы этот
раздел составлял человек, хорошо разбирающийся в этой дисциплине.
Таким
образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен
получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой
и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на
практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая политика фирмы.
Этот
раздел иногда называют "Юридическим планом". Он особенно важен для
тех фирм, которым необходимо определить форму ведения своего будущего дела.
Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе организации:
частное владение, кооператив, государственное владение, открытая или закрытая
акционерная компания, совместное предприятие и т.д. Конкретное наполнение этого
раздела зависит от выбранной формы организации. Одно дело, если у
предпринимателя государственное предприятие и необходимо разъяснить систему
подчиненности и границы вмешательства регулирующих органов в хозяйственную
деятельность, а другое - акционерное общество и необходимо установить будущее
распределение акционерного капитала. Но главное необходимо обосновать причины
выбора той или иной формы собственности, наметить возможные перспективы
изменения этих форм и объяснить, почему данная стратегия является наилучшей.
В
этом разделе указывают не только дату создания и регистрации фирмы, где и кем
она зарегистрирована, форму собственности и наиболее значительных пайщиков, но
и определяют какие аспекты деятельности фирмы подлежать государственному
регулированию, есть ли лицензии на виды деятельности, являющиеся предметом
рассмотрения в бизнес-плане, какие изменения в законодательстве могут оказать
влияние на деятельность фирмы и другие документы (патенты, контракты, торговые
марки и знаки).
Каждый
новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями,
которые угрожают ее существованию. Для любого предпринимателя очень важно уметь
предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления.
Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может
столкнуться фирма.
Открытие
возникших негативных факторов перед потенциальными инвесторами может подорвать
кредит доверия к проекту и лишить его финансирования. С другой стороны,
определение и обсуждение риска в проекте демонстрируют квалификацию
разработчиков и поднимают доверие инвесторов. Поэтому определение и обсуждение
главных проблем и рискованных моментов служат развитию проекта. Оно включает
описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и финансировании
начального этапа проекта.
Угроза
может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и
производственной политики, ошибки в подборе руководящих кадров, кроме этого к
рискам относятся пожары и землетрясения, забастовки и межнациональные
конфликты. Чем глубже предприниматель проработает эту проблему, тем проще и
спокойнее ему будет исполнять бизнес-план.
При
написании данного раздела предприниматель должен привести перечень возможных
рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от них;
указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков.
Даже если ни один из этих факторов реальной угрозы для фирмы не представляет, в
бизнес-плане необходимо на них остановится и обосновать, почему не стоит
беспокоится на этот счет.
Финансовый
план составляется на 3-5 лет и включает в себя:
-
план доходов и расходов;
-
план денежных поступлений и выплат;
-
анализ состояния потока реальных денег (наличности);
-
балансовый план;
ПРОГНОЗ
ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.
Этот
прогноз составляется, по крайней мере, на первые три года, причем данные за
первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие
показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и
различные статьи расходов.
Поскольку
основным источником доходов большинства фирм являются продажи, составление
финансового плана начинается с прогнозирования продаж. Для составления планов
доходов и расходов на первый год необходимо рассчитать объемы продаж по
месяцам. Для составления прогноза используются такие методы, как опросы
потребителей, опрос торговых работников, консультации с экспертами и т.д.
Объемы продаж у новых предпринимателей обычно нарастают постепенно, а
себестоимость реализованной продукции может "скакать" и в некоторые
месяцы быть несоизмеримо высокой или низкой. Все будет зависеть от ситуации,
складывающейся в тот или иной момент на рынке.
План
расходов и доходов должен содержать также оценки всех статей косвенных
(накладных, общефирменных) расходов по месяцам первого года. Расходы на
заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей
(эти данные берутся из организационного плана). В плане доходов и расходов
следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим
сотрудникам. Необходимо также помнить, что в первые месяцы освоения рынка
значительно выше расходы на командировки, выплаты комиссионных,
представительские работы. С ростом фирмы возрастают расходы на страхование, на
рекламу (если она предусмотрена планом маркетинга), на аренду дополнительных
складских помещений. Все это должно найти отражение в плане доходов и расходов.
Помимо
этих планов в разбивке по месяцам первого года, планы должны содержать
прогнозные данные на конец второго и третьего года. При прогнозировании
эксплуатационных расходов на второй и третий год рекомендуется начать с тех
статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по
таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги, аренда и
т.д. нетрудно подсчитать исходя из объема продаж на второй и третий год.
ПЛАН
ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ.
Этот
план, как и план доходов и расходов, строится на определенных предположениях,
которые представляются реалистическими на момент составления прогноза, но со
временем могут и не подтвердится. В этом случае в планы необходимо внести
соответствующие коррективы. Все предложения и допущения должны быть четко
сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять,
как была получена та или иная цифра. Если для какого-то месяца окажется, что
выплаты превышают поступления, предприниматель должен заранее позаботится и
взять на этот период деньги в долг. Если в другом месяце поступления превысят
выплаты, то лишние деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на
банковский счет до того времени, когда выплаты вновь будут превышать
поступления.
ПРОГНОЗ
ПОТОКА РЕАЛЬНЫХ ДЕНЕГ (НАЛИЧНОСТИ).
Такой
прогноз строится на основании плана денежных поступлений и выплат. Он
составляется на три года, с месячной разбивкой данных по первому году. Разные
счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определение потребностей в денежной
наличности является важным моментом, особенно для первого года. Доходы могут
различаться из месяца в месяц, да и деньги, вырученные от продаж, поступают на
банковский счет фирмы не мгновенно, поэтому даже если продукция расходится
хорошо, может возникнуть необходимость в краткосрочных займах для покрытия
постоянных затрат, например, для выплаты заработной платы или за коммунальные
услуги. Именно прогноз потока наличности и выявляет эти условия.
БАЛАНСОВЫЙ
ПЛАН.
В
этом разделе отражаются активы и пассивы фирмы, средства, вложенные в развитие
производства самим предпринимателем и его партнерами, и нераспределенная
прибыль. К составлению балансового плана на конец первого года приступают,
когда составлены план доходов и расходов и план денежных поступлений их выплат.
Балансовый план представляет собой счет активов (денежные средства,
оборудование, здания, сооружения, земля и др.) и пассивов (обязательства перед
кредиторами), разность которых представляет собой собственный капитал
предприятия, к которому относятся средства, вложенные партнерами, и прибыль,
остающаяся после вычета налогов.Теперь, после анализа финансового состояния
фирмы, можно приступить к составлению последнего раздела бизнес-плана.
В
этом разделе бизнес-плана необходимо определить необходимый объем средств на
разработку проектов (указать, если возможно, какие суммы будут направляться на
конструирование, маркетинг и общие производственные нужды), виды и размеры
гарантий, предоставляемых инвесторам, перспективы увеличения капитала, срок
окупаемости проекта, а также изложить план получения средств. Дается
формулировка этих целей, подкрепляя их финансовыми предложениями, что может
стать первым шагом на переговорах с потенциальными инвесторами. Практически
речь здесь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно
получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.
Соотношение этих двух источников финансирования - задача, не имеющая
однозначного решения.
Финансирование
через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением
производства на уже действующих предприятиях, а для проектов, которые связаны с
созданием нового предприятия или реализацией технического новшества,
предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный
капитал.
Таким
образом, как видно из предыдущего раздела, что составление бизнес-плана - очень
трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи между
разделами, которые очевидны даже при кратком ознакомлении с разделами ставят
перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот документ.
(Примером такой взаимосвязи может быть решение относительно маркировки товара,
которое должно приниматься с учетом того, что, с одной стороны, это требует
дополнительных затрат, а с другой - дает возможность установления более высокой
цены, конечно, если это позволяет сделать тот тип рынка, который выбран в
разделе «План маркетинга», и анализ конкуренции на нем. Сюда же можно отнести и
учет взаимосвязи между все тем же типом рынка и стратегией маркетинга. Примером
взаимосвязи может также служить и учет определенной в разделе «Анализ рынка
сбыта» эластичности спроса в разделе «План маркетинга» при установлении цены на
товар. Это далеко не полный перечень всех факторов, которые надо учитывать при
составлении бизнес-плана).
Многие
зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать
заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с
начала и до конца составлен консультантом со стороны, а руководителем лишь
подписан. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если
руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то уж
дело они тем более не смогут поставить. При этом включаясь в работу лично,
руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость
и сам замысел, и себя - хватит ли у него сил довести дело до успеха и
двигаться дальше. Конечно же, это не означает, что надо отказываться от услуг
консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется
инвесторами.
К
тому же в настоящее время появились специальные компьютерные программы для
разработки бизнес-плана. Среди таких программных средств можно выделить две
наиболее удачные разработки. Первой из них является программа Success,
разработанная компанией Pynamic Pathways в 1989 - 1994 гг. в результате
многолетней работы в сфере делового планирования и специальных исследований.
Данная программа - это пакет интерактивного программного обеспечения, которое
позволяет путем диалога типа «вопрос - ответ» составить привлекательный и
продуманный бизнес-план.
Второй
разработкой является программа Project Expert for Windows (Biz Planner, версия
4.2.). Данный пакет разработан в 1992 - 1995 гг. российской компанией, что
отрадно, PRO-INVEST-CONSULTING. При этом, на мой взгляд, данная
программа наиболее подходит для российских условий (позволяет учитывать
инфляцию, изменение ставок налогооблажения и введение новых налогов).
Хотя
бизнес-план - документ, общепринятый в большинстве стран с развитой рыночной
экономикой, у нас понятие бизнес-плана впервые появилось в августе 1991 г.,
когда в еженедельнике "Экономика и жизнь" были опубликованы три
статьи "Ваша путеводная звезда - бизнес-план". С того времени прошло
более 4 лет и сейчас уже многие фирмы занимаются составлением бизнес-плана. В
принципе нельзя назвать отрасли, в которой нельзя было бы использовать
бизнес-план. В текстильной промышленности, в частности, применение бизнес-плана
только поможет фабрикам и комбинатам получать большую прибыль, поскольку в этом
случае их продукция найдет сбыт (иначе для чего проводить исследования и
усовершенствования товара с учетом вкусов потребителей).
В
настоящее время едва ли не каждая российская компания хотя бы раз занималась
составлением бизнес-плана. В подавляющем большинстве случаев к этому вынуждает
желание привлечь внешние (как правило, иностранные) инвестиции. Характерно, что
в подавляющем же большинстве случаев такие попытки бывают безуспешными.
И
пора перестать ссылаться на неблагоприятный инвестиционный климат. Во-первых, и
в таком климате кое-кому удается использовать для развития чужие деньги.
Во-вторых, в число составляющих инвестиционного климата входит и
бизнес-планирование, при чем в отличие от более глобальных проблем (общая
экономическая ситуация, правовое пространство) этот вопрос вполне умещается в
компетенцию руководства каждой отдельной компанией. [11, с. 56]
1.
Бизнес-план: Методич. материалы/ Под ред. проф. Маниловского Р.Г.- М.: Финансы
и статистика, 1995.- 80 с.
2.
Буров В.П., Мирошкин О.К., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления.
Реальный пример.- м.: Изд-во ЦИПКК АП - Отраслевая библиотека "Технический
прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности",
1995.- 88 с.
3.
Васильева Н.Э., Козлова Л.И. Формирование цены в рыночных условиях.- М.: АО
"Бизнес- Школа "Интел - Синтез", 1995.- 64 с.
4.
Дейян А., Анни и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи.
Пер. с франц. Общ. ред. Загашвили В.С.- М.: А/О Издательская группа
"Прогресс", "Универс", 1994.- 190 с.
5.
Дейян А. Реклама. Пер. с франц. / Общ. ред. Загашвили В.С. - М.: А/О
Издательская группа "Прогресс", 1993.- 176 с.
6.
Котлер Ф. Основа маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Пеньковой
Е.М.- М.: Прогресс, 1990.- 736 с.
7.
Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. Изд. 2-е, перераб. и дополненное.- М.:
"Дело ЛТД", 1995.- 112 с.
8.
Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха.- М.: Машиностроение, 1993.- 80 с.
9.
Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред.:
Борисович В.Т., Полтерович В.М., Данилов В.И. и др.- М.: "Экономика",
"Дело", 1992.- 510 с.
10.
Ценообразование и рынок. Под. ред. Пунина Е.И., Рычкова С.Б.- М.: Прогресс,
1992.- 80 с.
11.
Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. со 2-го изд.- М.:
"Дело ЛТД", 1993.- 864 с.
12.
Шапиро В.Д. и др. Управление проектами .- СПб.; "Два ТрИ", 1996.- 610
с.
[1] Ëèïñèö
È.Â.
Áèçíåñ-ïëàí -
îñíîâà
óñïåõà. Èçä.
2-å, ïåðåðàá. è
äîïîëíåííîå.-
Ì.: “Äåëî ËÒÄ”, 1994.- 112
ñ.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|