Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше,
если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего
подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное
участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в
подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется
планированием с участием исполнителей.
Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых
результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет
является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые
результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые
прогнозировались во время разработки бюджета.
До недавнего времени, общей практикой было сравнение
текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период
в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным
методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют
существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения
в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.
Сравнение фактических данных с бюджетными их
значениями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание
управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между
фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:
1)
помочь идентифицировать
проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
2)
выявить новые возможности,
не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
3)
показать, что
первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.
Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно,
служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и
бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра
ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии
менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного
отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных
материалов, фондов оплаты труда).
Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения
менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности
своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими
центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных
на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет
опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить
обучающую природу этого процесса.
Деятельность предприятий РФ в настоящий момент
протекает в условиях целого ряда неблагоприятных факторов, 80 – 90 % которых
имеют информационную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного
планирования является эффективным средством снижения отрицательного
воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски
(политические, экономические, правового регулирования и т.д.) могут
поддаваться лишь прогнозированию, то борьба с внутренними рисками может быть
весьма успешной с помощью системы бюджетного планирования деятельности
предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия
можно рассматривать как источник дополнительных доходов.
При оценке эффективности внедрения системы бюджетного
планирования деятельности предприятия с точки зрения снижения потерь от рисков
необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски прямого
действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с
деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе (обработка
заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение
финансовых обязательств и т.д.). Риски непрямого действия (стратегические
потери) связаны с рисками потери существенной информации, управленческих
решений, кадровыми рисками, неэффективного использования времени высших
менеджеров и др.
Система бюджетного планирования деятельности
предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого
действия. Потери предприятия от рисков непрямого действия составляют в
денежном выражении, по крайней мере, такую же величину, как от рисков основной
деятельности. Для средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько
раз могут превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую
важность. Оценку потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков
можно получить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления
неблагоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на
соответствующий показатель деятельности предприятия.
Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого действия
(оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с
деятельностью конкретного подразделения в определенном бизнес-процессе.
Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования
деятельности предприятия в части производственного планирования, управления
складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку
возможностей удовлетворить каждую специфическую потребность клиента в
конкретные сроки.
В случае если у предприятия нет возможности
удовлетворить потребности клиента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта
может, используя автоматизированную систему бюджетного планирования, предложить
заказчику следующие варианты:
·
поставить продукцию и
услуги в другие ближайшие сроки, согласованные с производственными
возможностями предприятия по всему контуру планирования;
·
предложить варианты альтернативных
товаров и их модификаций и отработать с ними тот же контур согласований;
·
рассмотреть вопрос о
возможном приобретении товаров у других поставщиков, чтобы не потерять клиента
(на основе полной базы об условиях и сроках возможных поставок).
Работа по формированию заказа клиента может
проводиться в присутствии и даже с непосредственным участием клиента, что
практически исключает возможность его обращения в этот период к другим
поставщикам.
Потери от несовершенного финансового учета. Основной статьей потерь за счет
несовершенного учета финансовых операций в настоящий период, безусловно,
являются ошибки и прямые злоупотребления при осуществлении зачетных схем и
использовании в расчетах иных не денежных инструментов. Учитывая отсутствие в
сегодняшнем бухгалтерском и финансовом учете механизмов отслеживания
ликвидности активов, поступлений и платежей, становится практически невозможным
определить действительную финансовую эффективность соответствующих операций.
Система автоматизированного бюджетного планирования предоставляет возможность
получения информации по всем обязательствам и платежам с учетом коэффициента
ликвидности активов, используемых в соответствующих расчетах. Процесс
бюджетного планирования также позволяет проследить весь финансовый контур
операции и определить ее конечную эффективность, что дает возможность применения
соответствующих систем стимулирования к ответственным за осуществление данной
операции.
Система автоматизированного бюджетного планирования
позволяет получить абсолютно точную информацию относительно задолженности на
любую дату перед конкретным контрагентом и практически исключает случаи
нарушения финансовых обязательств вследствие ошибок расчетов, либо утери
документов.
Потери от недостатка в системе учета затрат. Основные потери предприятий вследствие
несовершенства системы учета затрат связаны, прежде всего, с невозможностью
соотнесения затрат и их отклонений с конкретными центрами ответственности. При
отсутствии четкой увязки затрат и их отклонений с центрами ответственности
практически невозможно построить систематическую работу по их сокращению.
Система бюджетного планирования позволяет получать информацию об отклонениях от
планового уровня затрат по каждой статье в разрезе как основных факторов, так и
центров ответственности за действие или смягчение действия данных факторов.
Другой существенной проблемой традиционных систем
учета является практическая невозможность определения реальной стоимости
продукции и услуг, в том числе и услуг внутренних подразделений. В существующих
системах учета затрат и калькулирования себестоимости рассчитываются в основном
прямые затраты на оплату труда и основные материалы, остальные же статьи
рассматриваются как косвенные расходы и распределяются в последующем между
объектами в соответствии с различными принципами. Таким образом, на предприятии
отсутствует механизм четкого определения себестоимости конкретных изделий в
соответствии с фактическим использованием ресурсов. В результате, практически
невозможно правильно принять решения относительно производства конкретных
видов продукции.
Система бюджетного планирования позволяет отслеживать
реальные места возникновения накладных расходов. В результате становится
возможным создание системы отношений, при которой руководители подразделений
вместо «выбивания» дополнительных ресурсов будут стремиться к освобождению от
неэффективно используемых активов. Процесс бюджетного планирования дает
возможность также рассчитать полную стоимость конкретных управленческих функций
предприятия. В результате появляется база для сопоставления затрат на
реализацию конкретных функций внутри предприятия с ценами подобных услуг
специализированных фирм на внешнем рынке и поставить задачу соответствующим
руководителям по сокращению затрат. В любом случае такой расчет позволяет
эффективно проанализировать структуру затрат на реализацию соответствующих
функций.
Потери в сфере управления складскими запасами. Система автоматизированного бюджетного
планирования позволяет получить информацию о состоянии конкретного
материального ресурса в любом месте хранения в соответствии со всеми
имеющимися внешними и внутренними документами по его перемещению. Тем самым
становится возможной технология непрерывной инвентаризации, предполагающая
проведение проверок непрерывным способом в течение всего периода по случайно
выбранным местам. При обнаружении расхождений проводятся служебные
расследования и выявляются конкретные виновные.
Потери в сфере снабжения. Внедрение системы бюджетного планирования
позволяет практически полностью избавиться от избыточных производственных
запасов, порождаемых ошибками традиционной системы планирования. Она дает
возможность точно подсчитать потребность в каждом ресурсе на каждый период в
соответствии с имеющимся планом производства и утвержденными заявками по смете.
(Уровень избыточных закупок при достаточно широкой номенклатуре может легко
составлять до 20% производственных запасов). Таким образом, использование
бюджетного планирования практически исключает случаи недостаточного заказа
материальных ресурсов с соответствующими потерями вследствие их последующей
закупки на срочных условиях по более высоким ценам. Внедрение системы
бюджетирования предоставляет возможность перейти на качественно иной уровень
анализа условий поставок, предлагаемых различными контрагентами. При внедрении
системы бюджетного планирования появляется возможность приведения всех условий
к сопоставимому виду с точки зрения состава цены при различной системе
расчетов. Кроме того, возможно, производить сравнение цен и условий различных
поставщиков с учетом уровня ликвидности расчетов (при использовании не денежных
инструментов).
Потери от факторов непрямого действия. Потери от факторов непрямого действия
образуют резерв повышения эффективности в работе предприятия, значительно
превышающий размер непосредственного эффекта от внедрения системы бюджетного
планирования. Следует отметить, что особенно значительно снизить потери от
факторов непрямого действия помогает автоматизация системы бюджетного
планирования на основе интегрированной информационной системы.
Первым направлением из данной группы является
повышение эффективности использования времени высших менеджеров компании. При
отсутствии интегрированной информационной системы руководители вынуждены
получать большинство реальной информации в процессе проведения совещаний, в
рамках которых производится взаимная проверка сведений, предоставляемых
различными службами. Из опыта известно, что время данных совещаний составляет,
по крайней мере, 25 % от общего фонда рабочего времени руководителя. В рамках
использования системы бюджетного планирования деятельности предприятия
руководители имеют возможность мгновенно получить информацию в любом интересующем
разрезе, на сбор которой ранее пришлось бы затратить несколько дней группы
сотрудников различных подразделений.
Достаточно высокий удельный вес потерь, связанных с
финансовым планированием, определяется в основном рисками недостаточного
финансирования стратегических направлений и проектов. При отсутствии технологий
проектного финансирования, увязанной со всей системой финансового планирования
предприятия весьма вероятными становятся ситуации, когда незначительные
сокращения в финансировании отдельных элементов проектов приводят к существенному
удлинению сроков получения конечного эффекта, обесценению отдельных мероприятий
и даже в целом лишению проекта конкурентных преимуществ. При высокой степени
значимости проектов данные потери могут существенно превысить размеры прибыли
предприятия.
В сфере управления персоналом использование системы
бюджетного планирования дает возможность систематического анализа
эффективности работы каждого подразделения и сотрудника. Фактически формируется
информация, необходимая как для принятия организационных решений, связанных с
расстановкой кадров, так и для реализации технологий планирования
индивидуальной карьеры каждого сотрудника, включая программу обучения и
повышения квалификации.
Таким образом, основными преимуществами
внедрения принципов бюджетного планирования являются:
·
помесячное планирование
бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и
структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера
прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные
фонды);
·
в рамках утверждения
месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая
самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что
повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении
плановых заданий;
·
минимизация количества
контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы
рабочего времени работников экономических служб предприятия;
·
бюджетное планирование
позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия,
что особенно важно для выхода из финансового кризиса.
Слабость распространения бюджетирования в российских
фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как
объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
|