Объективные факторы:
·
Высокая нестабильность
внешней среды;
·
Низкий уровень общей
финансовой культуры фирм;
·
Высокая зависимость от
государственного бюджета.
·
Субъективные факторы:
·
Дефицит времени,
приоритеты текущих дел;
·
Мнение об отсутствии
влияния планирования на результаты деятельности;
·
Недостаточная квалификация
управляющих и служащих;
·
Отсутствие методической
базы;
·
Негативное отношение к
планированию;
·
Теоретический подход к
планированию со стороны плановиков.
Представляется, что коренное изменение ситуации
возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к
управлению на активный (целевое управление), для чего необходимо изменение
управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и
специалистов экономических служб российских компаний.
Примерно на половине предприятий России
система бюджетирования неэффективна. Неэффективной, можно считать такую систему
краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от
запланированных регулярно превышает 20-30 %.
Подобная ситуация представляет собой серьезную
проблему, т.к. бюджет компании является основой для принятия оперативных
управленческих решений.
Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов
компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В
конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании – стратегии
развития.
При составлении бюджета необходимо учитывать следующие
аспекты:
· Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы
поставленные цели;
· Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия
достижимости целей невыгодны для предприятия;
· Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов
применяются инструменты финансового анализа и диагностики;
· Диагностика состояния предприятия – это инструмент,
который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и
эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;
· Желательно при составлении бюджетов применять
документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской
отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение
плановых и фактических данных;
· Современные компьютерные технологии позволяют
значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.
Есть типичные причины, ведущие к снижению
эффективности бизнес-процесса бюджетирования. Изложу их в порядке убывания
важности:
1. Организация процесса.
Основой любого бизнес-процесса является написанный
регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем
подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели
промежуточных и результирующих документов.
Если этого нет, то весь процесс может держаться на
одном человеке, который, и определяет эффективность бюджетирования и сам факт
его существования, как бизнес-процесса. Помимо этого, в ситуации, когда четко
не прописано кто, кому, что и когда должен – не с кого спрашивать за
неправильную или не предоставленную в срок информацию.
Жизненно необходимым для процесса бюджетирования
является наличие коллегиального распорядительного органа, который может
называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, или как-то по-другому,
что не суть важно.
Очень важным, причем не только для процесса
бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и
ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а
полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, довольно
распространенная практика, когда реализацией продукции на заводе одновременно
занимаются: отдел сбыта, Торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы),
техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика
(расчеты за энергоносители).
Выделим, в итоге, следующие требования к организации
бизнес-процесса бюджетирования:
·
наличие на предприятии
единого документа регламентирующего бюджетный процесс;
·
организация бюджетного
комитета;
·
установление жесткой
финансовой дисциплины;
·
выстраивание приоритетов в
финансах;
·
четкое разграничение
полномочий и ответственности служб.
Все это будет возможно только при условии, что
руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового
планирования.
2. Производственное планирование.
Ввиду того, что организация производства перестала
соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать
сложности с выполнением плана производства. Невыполнение плана производства
естественно ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит к невыполнению плана
по поступлениям платежных средств.
Кроме того, на многих предприятиях существует проблема
не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В
значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, планово
экономический отдел не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде
компании.
3. Целевые установки.
Построение оперативных планов (бюджетов) должно
базироваться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для
подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться таким
образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих
программ и мероприятий по их выполнению.
В случае директивного (сверху вниз) установления
параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако,
достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из
стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во
внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их
заключению.
В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования
определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и
использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и
классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в
тени.
Учитывая вышеизложенные факторы,
препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в
первую очередь проработать организационные аспекты построения системы
бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как
систему организационного взаимодействия центров планирования и центров
финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес -
прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего
получения на их основе бизнес - заданий посредством финансово-хозяйственного
моделирования.
В этих целях необходимо предусмотреть
следующую организационно-управленческую модель бюджетного процесса на
предприятии (рис. 1.3.):
Рисунок. 1.3. – Организационно-управленческая
модель бюджетного процесса
Разработка реалистичных бизнес - заданий
зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного
планирования между структурными подразделениями предприятия.
Это обеспечивается внесением соответствующих
изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень
конкретных задач бюджетирования.
Управление бюджетированием начинается с
назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс,
стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации
и предоставление отчетов.
Директором по бюджету обычно назначается
финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует
действия отделов.
Для управления бюджетным процессом на
предприятии создается бюджетный комитет.
Бюджетный комитет – это составленная из
руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и
внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается
тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации,
разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.
Решения бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.
Если в компании нет подобной структуры, которая имеет
полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры
по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц -
система бюджетирования даже не то, что неэффективна, - она становится бессмысленной.
При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами
бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. Один человек,
пусть даже он и Генеральный директор, может что-то, и упустить, т.к. не может и
не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением
в системе бюджетирования.
Еще одной функцией бюджетного комитета является
определение приоритетов платежей.
Все решения бюджетного комитета обязательны к
выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой
дисциплины – финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены
в плановый бюджет. Исключение могут сделать только Генеральный директор, для
сумм свыше 5 % от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм.
Для повышения эффективности организации работ
в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного
планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является
руководство и организация работ по:
·
Бюджетному планированию;
·
Проведению системного
анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;
·
Организации и
методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов
экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;
·
Проведению контроля за
выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;
·
Организации
статистического учета по всем производственным и технико-экономическим
показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.
Структурно отдел может состоять из пяти групп:
·
аналитической группы по
системному анализу и формированию главного бюджета;
·
группы планирования
доходов;
·
группы планирования
управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по
социальной сфере;
·
группы планирования
производственных расходов и запасов;
·
группы управления
имуществом.
ОБПиА, в частности, выступает исполнительным
органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия
по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.
Центры планирования - структурные подразделения предприятия или
должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных
тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.
Бизнес-прогнозы представляют собой
совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней
среды предприятия на будущий период.
Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям
прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д.
При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов.
Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые
затраты – на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д.
Эффективность процедуры бюджетирования определяется
детализацией бизнес-прогнозов. По возможности все прогнозные данные должны быть
структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление
какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз.
Обработка бизнес-прогнозов происходит под
контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим
органом деятельности центров планирования.
Основная цель обработки бизнес-прогнозов –
получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой
ответственности. Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго
определенными центрами финансовой ответственности.
Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения предприятия или
должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за
составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности
бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по
закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных
мероприятий.
На предприятии рекомендуется выделять
следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих
решений):
·
ЦФО по доходам включает
управление маркетинга и коммерческое управление;
·
ЦФО по расходам включает
управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;
·
ЦФО по прибыли включает
управление финансами и экономикой;
·
ЦФО по инвестициям
включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.
Четкое определение состава ЦФО позволяет более
эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.
Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО,
договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем
ценообразовании, системой бюджетирования.
Центры затрат – направления расходования материально-финансовых
ресурсов предприятия.
Как правило центры затрат - это обособленные
структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность
организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью
наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также
оценки их использования.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
|