Бесплатный Банк Рефератов - Современные проблемы подбора персонала и механизм их реализации

Знание — сила. Библиотека научных работ.
~ Портал библиофилов и любителей литературы ~

Меню

Поиск

Современные проблемы подбора персонала и механизм их реализации

6. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка).

7. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.

7.1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно – индивидуальных качеств и способностей;

7.2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами.

7.3. Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:

7.3.1. Широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы – интервью.

7.3.2. Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов.

7.3.3. Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты;

8. Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включают: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, председатель Совета трудового коллектива, руководитель службы управления персоналом, другие предусмотренные Программой найма предприятия представители. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как «резервный потенциал».

9. Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого – оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.

10. Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении всех участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

Цель преследуемая организацией при привлечении персонала – получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х-числа любых заявлений , а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.

2.2.Предпологаемые источники обеспечения предприятия кадрами

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено (рис.1) без движения сотрудников и посредством их перемещения. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне. [5]

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при «скорее пассивном» и при «скорее активном» поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые соглашения (предприятие – «соглашатель» обязуется взять на себя частичное выполнение задания – уборку помещения или строительные работы – постоянно или в течении определенного промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма переносится «на других».

С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выборе носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.

Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что «поля интересов предприятия» характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.

Обеспечение персоналом

Внутрифирменное покрытие потребностей

Внефирменное покрытие потребностей

Без движения с движением более пассивное более активное

персонала через: персонала вследствие привлечение привлечение через:

перемещения: посредством:

- увеличение объема -по внутрифирменным -личной инициативе -объявления о найме;

работ; заявлениям; претендентов;

-удлинение рабочего -предложению руково- -картотеки кандидатов; -рекламу через сотруд-

времени; дителя; ников предприятия;

-сдвиг отпуска; -целенаправленное -оценки ищущих работу; -вербовка в школах;

развитие персонала -помощь администрации; -рекламу по почте или

-повышение квали- (профессиональное обу- -временной работы; на столбах объявлений

фикации работающих. чение, переобучение, -трудового соглашения -консультантов по

должностные изменения). (лизинг). персоналу;

-газетную рекламу.

Рис. 1 Стратегии обеспечения предприятия персоналом.

3. ПРОБЛЕМА 2003 ГОДА

«Проблему 2003 года» каждый менеджер по персоналу может датировать по-своему, в зависимости от того сегмента рынка с которым ему чаще всего приходится взаимодействовать. Устанавливая в качестве исходной точки 2003 год, поскольку именно в этом году описываемое явление стало настолько распространенным, что появился смысл говорить о нем, как о проблеме. Именно в 2003 году большое количество московских компаний начало испытывать трудности с подбором персонала среднего звена. Эти затруднения проявляются и в уменьшении отклика на объявления о вакансиях, и в сокращении срока, в течение которого интересные кандидаты продолжают ожидать решения работодателей. Что же происходит?

Кризис 1998 года сформировал в России новую точку отсчета – «после кризиса». В августе 98-го началось стремительное «съеживание» рынка, резко сократилось количество работодателей, а следовательно, высвободилось большое количество специалистов, оказавшихся вдруг невостребованными. И процесс формирования кадрового рынка начался практически заново.

Что характеризовало этот «начальный период»? В первую очередь, большое количество людей, ищущих «работу». То есть, основной интерес для соискателей представлял именно факт трудоустройства, в хорошую ли, плохую ли компанию, не так уж важно, лишь бы не быть безработным. Огромное количество людей тогда резко сменило сферу своей деятельности, статус и т.д. Соискатели в массе своей были готовы переучиваться, осваивать новые виды деятельности, поскольку разговор, в сущности, шел о выживании.

Еще одна особенность того времени – избыток рабочих рук и недостаток рабочих мест. Работодатель, оставшийся на плаву к 1999 году, имел возможность выбирать из множества кандидатов (кроме случаев, когда речь шла об уникальных специалистах). В сочетании с вышеназванным пунктом это позволяло компаниям в очень большой степени диктовать соискателям свои условия.

Можно сказать, что в 1999 году рынок соискателей был представлен двумя неравными группами:
а) высококвалифицированные специалисты (меньшая часть)
б) прочие (большая часть)

Основная разница между этими категориями состояла в той ценности, которую они представляли для работодателя. То есть, для второй категории в полной мере действовал принцип «незаменимых у нас нет», в то время как с первой возможны были всяческие переговоры, уступки и пр.

Но экономическое развитие не стояло на месте, страна постепенно выходила из кризиса и в конце 2001 года стали поговаривать о приближении докризисного уровня зарплат и пр. В 2002 году уже многими специалистами по работе с персоналом заявлялось, что зарплатный уровень вернулся к докризисному. Однако, денежным вопросом суть проблемы не исчерпывалась. Можно ли сказать, что достигнув «рубежа 98-го» кадровый рынок снова оказался там же, где и был пять лет назад? Конечно же нет. И если кризис резко затормозил количественные показатели роста, то в качественном отношении рынок продолжал мощно развиваться. Жесткие условия кризиса выступили хорошей проверкой систем менеджмента компаний и закалкой для профессиональных управленцев.

Общий экономический подъем привел рынок труда к изменению соотношения спроса и предложения рабочих мест. По сравнению с посткризисными временами ситуация сегодня выглядит прямо противоположной – сегодня спрос на работников начинает перекрывать предложение с их стороны. Рынок труда становится более дифференцированным – помимо описанных категорий «высококвалифицированных специалистов» и «прочих» мощно развивается категория «квалифицированных специалистов», чьи опыт и навыки не столь уникальны как у «высококвалифицированных», но в то же время достаточно высоки.

Избыточный спрос на квалифицированных специалистов порождает ситуацию, когда каждый подобный кандидат рассматривает 2-3 равнозначных по интересности предложения и имеет еще один-два «запасных варианта» с условиями похуже. А это значит, что работодатель вполне может и не получить того кандидата, в пользу которого он сделал свой выбор.

Реальные проблемы с подбором персонала начинаются в тех компаниях, основы кадровой политики которых были заложены в 90-х годах «раз и навсегда». Именно в этих компаниях начинают происходить странные, на взгляд их руководителей вещи: деньги на подбор выделяются все большие, количество кадровых агентств, привлекаемых к работе, увеличивается, а «закрываемость» падает. Впору заподозрить собственный отдел персонала в саботаже или утрате квалификации! Но как раз к квалификации рекрутера такая ситуация отношения не имеет. А обусловлена она тем, что для кадровой политики 90-х самым последним вопросом был вопрос обратной связи с рынком и «личным составом», поскольку рабочих мест мало, а желающих много. Но вот рынок резко изменился, а компании, не отладившие свою обратную связь, этого не заметили. А не заметив, теряются в догадках – что же происходит, где буксуем?

Вот список тех «граблей», которые сегодня бьют с каждым днем все больнее:

1. недооцененность вакансии

2. несбалансированность мотивационных схем

3. сокращения социальных гарантий

Рассмотрим каждые из них.

Есть среднерыночная стоимость специалиста и есть те деньги, которые компания готова специалисту предложить. Если условия предлагаются хуже тех, что предлагают другие, то и уровень достающихся специалистов будет ниже, ведь предложение будет рассматриваться «по остаточному принципу» и придут лишь те, кого в другие места просто не взяли. Тут же встает и проблема межотраслевой конкуренции. Есть специалисты узкие, привязанные к своему рынку, например прораб от стройки никуда не денется. То есть, и платить прорабу нужно примерно столько, сколько платят в среднем по строительному рынку. Но есть специалисты к рынку жестко не привязанные – финансисты, «продажники», маркетологи и пр. И если компания готова рассматривать людей без опыта работы именно на данном рынке, то она должна предложить условия конкурентные не только для своего сектора, но и для рынка данных специалистов в целом.

Впрочем, недооцененность вакансий сегодня не является главной проблемой, поскольку информация о стоимости специалиста собирается достаточно легко, и, начав работу по недооцененной вакансии рекрутер рано или поздно придет к выводам о ее малой перспективности для кандидатов.

Совокупный доход специалиста не всегда определяется одним лишь окладом. Часто к нему добавляются какие-либо дополнительные выплаты, привязанные, например, к доходу компании. У менеджеров по продажам часто именно выплаты по процентам от сделок составляют основу их дохода. И самой главной проблемой на этом участке становится попытка компании внедрить вместо схемы материальной мотивации схему экономии денежных средств на фонде оплаты труда. То есть, например, «продажники» переводятся на «голый» оклад, либо не менее голый процент. А в бухгалтерии, наоборот, вводится бонусная система, и зарплата бухгалтера зависит от успехов фирмы в текущем квартале. И если разумный баланс нарушается, то можно сколько угодно рассказывать кандидату, что менеджер по продажам должен зарабатывать собственной активностью, или что у вас успех компании – это успех каждого ее сотрудника. Кандидат своими глазами видит, что здесь он получит меньше, чем реально предлагают в другом месте. И пойдет туда.

Страницы: 1, 2, 3, 4

Новости

Мои настройки

Наверх