Как ни странно это звучит, вовсе не низкие зарплаты составляют
сегодня основную проблему рынка труда. Работодатели, столкнувшиеся с «проблемой
2003» и пытающиеся решить ее путем увеличения оклада специалиста, обнаруживают
странную вещь – предложение бОльших денег помогает далеко не всегда! Поскольку
рынок уже насытился конкурентными зарплатными предложениями, сегодняшний
соискатель в гораздо большей степени чувствителен к тому, что называют
соцпакетом.
В это понятие включают как всякие «буржуйские штучки», к которым
постепенно приучают Россию западные компании (добровольная мед. страховка, оплата
питания, языковых курсов, спортивных секций и т.д.), так и довольно скромные
гарантии Трудового Кодекса, вроде бы обязательные для исполнения: отпуск,
больничный, нормированный рабочий день. И если первое хоть и перестало уже быть
прерогативой инофирм, но все же воспринимается еще как некоторое избыточное
благо (штуки очень приятные, но их отсутствие вполне можно терпеть), то
исполнение ТК становится сегодня одним из условий успешного взаимодействия как
с кандидатами, так и с уже работающими сотрудниками. В самом деле, формулировка
типа «к нам приходят работать, а не болеть или ходить по отпускам» сегодня
способна вызвать у кандидата лишь изумление.
Еще одна составляющая социально-мотивационной схемы – размеры
легальной части дохода. При бурном развитии кредитных и страховых услуг
величина «официальной» зарплаты может стать (и становится!) одним из
существеннейших факторов при принятии решения в пользу той или иной компании. [6]
4.ПЛАНИРОВАНИЕ И
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ПРОЦЕССЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Процесс подбора персонала - один из
проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой
организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя -
оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и
низкозатратными без потери качества.
Один из путей к этой цели - планирование и
бюджетирование.
Планирование не сводится только к
составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым
необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий
анализ реальных потребностей в персонале. Зачастую новую должность создают
просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от
нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего
времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно
ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена.
После того, как мы убедились, что это рабочее место действительно нужно,
определились со сроками, можно составлять кадровый план. Кадровый план
позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия
той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в
различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом,
чтобы не пришлось одновременно "закрывать" пять вакансий.
Есть кадровый план. Например, на квартал.
Когда же начинать подбор? За неделю, за месяц, за квартал до оптимального
срока? На самом деле, четкого ответа на этот вопрос не существует. Многое
зависит от того, о какой вакансии идет речь. Специфика подбора руководителей и
редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень
продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать
положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане -
заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за 3
месяца. Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем
за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения принимаются
быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Есть промежуточные варианты.
Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются специалисты
данной квалификации и насколько привлекательны предлагаемые условия. Чем более
редкого специалиста ищет компания и чем менее привлекательны условия, тем выше
вероятность больших временных затрат. Поэтому процессу планирования сроков
начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и
спроса на специалистов различных категорий.
Со стороны очень заметно, что процесс
подбора персонала очень редко грамотно планируется. Типичная фраза менеджера по
персоналу или руководителя: "Он нам был нужен еще вчера". Хочется
задать встречный вопрос: "А где же были Вы?" Скорее всего данная
ситуация - результат или отсутствия системы планирования вообще или
неправильной системы принятия решений. Еще одна интересная и, к сожалению,
очень типичная ситуация, - процесс поиска специалиста на вакансию отнюдь не
самого высшего уровня тянется много месяцев. Пример, когда ассистента руководителя
компании искали больше полугода и просмотрели больше 100 кандидатов. Если так
долго без специалиста обходились, может быть, и реальной потребности не было.
Планирование должно включать в себя не
только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск,
привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем
больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет
компания. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования
в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более
грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и,
следовательно, использовать низкозатратные технологии.
Бюджет на подбор персонала обязательно
должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его
найти. Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью
рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за
счет некачественного или несвоевременного подбора. Это касается
"горящего" поиска руководителей высшего звена, редких специалистов.
Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искать по
рекомендациям, через Интернет и другими беззатратными методами. В этом случае произойдет
незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более
свободно располагать средствами.
Нередко встречается
курьезная ситуация: на каждую вакансию бюджет планируется, а на весь квартал -
нет. Это приводит к значительным проблемам: у менеджера по персоналу нет
гибкости и возможности "перебрасывать" средства. Рекомендуется
перераспределять бюджет, закрывая простые вакансии своими силами, и экономя
средства для качественного поиска людей на важные позиции. Это, как ни странно,
решает проблему. В дальнейшем бюджетирование идет без значительных проблем.
Интересно, что есть компании, которые
вообще не планируют бюджет на подбор персонала. Руководитель говорит: "Я
плачу зарплату отделу кадров, пусть они и ищут". Это неверно. Один специалист
не может заменить собой несколько разных организаций с достаточно большими
информационными и рекламными возможностями. Поэтому бюджет должен быть, но он
должен иметь обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной специфики.
Интересно оценить влияние кризиса и
посткризисной ситуации на процессы планирования и бюджетирования. Конечно,
компании стали экономнее, они не так легко тратят деньги на подбор персонала,
однако появилась потребность в планировании и бюджетировании. До кризиса многие
компании практически передоверяли работу по подбору персонала рекрутинговым
агентствам, поэтому в планировании особой потребности не было: агентства
работали достаточно оперативно, а бюджетирование представляло собой
суммирование гонораров за подбор на все вакансии. Сейчас позволить себе
подобное не может почти никто, поэтому приходится учиться планированию и
бюджетированию. Есть мнением, что эти процессы не входят в компетенцию
менеджера по персоналу, что это слишком сложно и не дает должного эффекта. Это
мнение - в меньшинстве. Большинство менеджеров по персоналу и руководителей
считают по-другому. Для всех это - благо. Компания вовремя получает
специалиста, не затрачивая на это лишних средств, менеджер по персоналу или
руководитель избегает цейтнота, рекрутеры избегают соблазна пожертвовать
качеством для соблюдения сроков. В итоге все экономят силы, средства, и, в
конечном счете, время, потому что в спешке качество редко остается хорошим. [7]
5. «ТЕКУЧКА» И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
Высокая текучесть персонала – большая проблема для организации.
Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию,
действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно
рассмотреть отдельно. В данной главе рассматривается зависимость ротации от
качества подбора новых сотрудников.
Сразу поясним – говоря о некачественном подборе как причине
повышенной ротации персонала, мы не имеем ввиду исключительно некачественную
работу специалиста по подбору персонала, либо работника, выполняющего эти
функции.
Это – лишь одна из возможных причин, и при этом – даже не самая
главная, поскольку решение о приёме нового сотрудника, в любом случае,
принимается в несколько этапов, и окончательное решение зависит уже не от
«подборщика», а от линейных руководителей различного уровня (в зависимости от
структуры организации).
В данной главе текучесть персонала рассматривается во взаимосвязи
как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными
тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации.
5.1.Подбор персонала, как одна из причин текучести кадров
Какие проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации
приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных
причин повышенной ротации кадров в организации? Что заставляет усомниться в
качестве подбора, признать его некачественным?
Основные признаки здесь следующие:
5.1.1.Уход значительного количества сотрудников в течение
первого месяца своей работы в компании.
Здесь имеется ввиду как увольнение по инициативе организации, так
и по инициативе самих новых работников.
Пример. В течение одного месяца в разные подразделения
организации были приняты на работу шесть новых сотрудников. Через две недели
ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через
месяц из шести осталось четыре новых сотрудника. «Уход» составил 33,3%.
Учитывая, что всегда есть место случайности, чтобы не делать поспешных выводов,
данные по этому месяцу имеет смысл сопоставить с данными по новым сотрудникам
за другие месяцы (эту информацию можно получить у специалиста, ведущего
оформление и учет принятых и уволенных). Если описанная ситуация типична, и из
новых сотрудников в течение первого месяца регулярно уходят 20 и более
процентов от числа принятых, то это – повод для тревоги, и анализа принятых в
компании стратегии и тактики подбора персонала.
Важную и интересную информацию может дать анализ структуры
уволившихся новых сотрудников по подразделениям. На практике крайне редко
бывает (за исключением откровенно форс-мажорных обстоятельств в жизни
организации) ситуация, когда общий процент «текучки» примерно равномерно
распределен в различных подразделениях компании. Обычно есть подразделения
«более больные» в этом плане, и есть – «более здоровые». То есть, не может
процент текучести быть одинаковым в сбытовых подразделениях, в финансовом
отделе, IT-подразделении и юридическом отделе. Анализ информации об уволившихся
по подразделениям может помочь выявить наиболее проблемные точки организации.
Дальнейший анализ информации должен уже исходить из реальностей жизни
конкретной организации.
5.1.2.Возрастающее в течение первого месяца работы нового
сотрудника недовольство его непосредственного руководителя
Первый вариант: Недовольство профессиональным уровнем
нового сотрудника.
Порой сопровождается фразами типа: «Он не тот, за кого себя
выдавал!..» Далее обычно перечисляются пробелы в профессиональных знаниях
нового сотрудника, что подытоживается одной из фраз: «Я не готов тратить время
и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на которые мы его взяли», «Я
не готов с ним работать».
Разумеется, возможны варианты реакции, в зависимости от
особенностей руководителя.
Если руководитель более-менее объективен в своих оценках в момент
этих заявлений, то, скорее всего, речь идет о неправильно оцененных
профессиональных знаниях, качествах, умениях кандидата.
То есть, по большому счету, это – в первую очередь ошибка самого
руководителя, разумеется, если он сам принимал решение о приёме кандидата на
работу в свое подразделение.
Менеджер по подбору персонала не в состоянии досконально оценить
профпригодность кандидата, какими бы методиками он ни пользовался, каким бы
замечательным профессионалом он ни был. По той простой причине, что он не может
идеально владеть всеми теми сферами, подбором специалистов в которые
занимается.
Одна из задач руководителя подразделения – максимально верная
итоговая оценка профессионального уровня кандидата.
Второй вариант: Недовольство личностными качествами
нового сотрудника.
В этом случае недовольство могут проявлять в той или иной степени
как непосредственный руководитель, так и другие сотрудники подразделения.
Характерные фразы: «Он – человек неуживчивый, в наш коллектив не
впишется...», «Замкнутый какой-то... Непонятно, что у него (неё) на уме...», «У
нас – устоявшиеся традиции, что и как делать, а ему (ей) до этого дела нет, он
(она) всё по-своему норовит сделать...».
Возможно, в этих случаях неправильно оценены личностные качества
кандидата. Причём это отнюдь не всегда означает, что кандидат – «плохой
человек». Нередко бывают случаи, когда как раз новый сотрудник – грамотный,
хороший работник, и его личностные качества – в рамках «хорошей нормы», но тип
взаимоотношений, принятый в подразделении, куда он вышел работать, настолько
своеобразен, что приспособиться к нему новый сотрудник не может, либо даже
считает этот вариант неприемлемым для себя.
Бывают «крайние» варианты, когда очень велико своеобразие личности
нового сотрудника, либо, наоборот, крайне своеобразна корпоративная культура, в
которой ему предстоит взаимодействовать.
Но наиболее распространенным является вариант, когда и личность
работника, и культура компании – вполне нормальны. Однако, вследствие своих
особенностей, стереотипов, установок и сформировавшихся традиций, работник и
компания друг другу не подходят, и без серьезных изменений с обеих (либо одной)
сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.
Оценить – насколько конкретный кандидат, с только ему присущими
особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру – одна из
важных задач этапа подбора. Здесь ответственность примерно поровну делят
специалист по подбору персонала и руководитель подразделения, принимающий
решение о приёме кандидата на работу.
Специалист по подбору персонала, постоянно работая внутри организации,
взаимодействуя с руководителями и работниками различных подразделений, наиболее
четко и ёмко должен видеть особенности корпоративной культуры своей
организации, это его профессиональная область.
Обычно опытный подборщик, проработав некоторое время в компании,
«чувствует», подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с
конкретным руководителем, либо нет. При этом профессиональный уровень кандидата
может быть привлекательным для компании, но это не меняет факта – его знания не
удастся использовать без серьезных дополнительных целенаправленных усилий по
адаптации сотрудника, тщательно работая как с самим сотрудником, так и с
руководителем, и подразделением в целом.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|