|
|
| |||||||
Заместитель директора по управлению персоналом – директор по кадрам |
Заместитель директора по маркетингу и развитию персонала
Заместитель директора по мотивации персонала
Заместитель директора по работе с трудовым коллективом
Отдел
Анализа
Персонала
Отдел организации производства и управления
Отдел
стратегии
Отдел
развития
персонала
Отдел организации труда и зарплаты
Редакция
газеты
Библиотека
Отдел морального стимулир.
Адм.-хоз.
отдел
Отдел маркет.
Персонала
Отдел
социальной
защиты
Юридичекое бюро
Отдел найма и
учета персонала
Цех соц.
обслуживания
Служба
безопасности
Рис.2. Схема современной организационной структуры системы
управления персоналом крупной организации
предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований. В то же время практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой работников высших квалификаций, повышения мотивации работников и др. на обследованном нами предприятии отсутствуют специалисты – организаторы внутрифирменного обучения, имеющие специальную подготовку.
1.2. О стратегическом планировании управления кадрами
в организации.
В условиях формирования рыночных отношений при реализации реформ возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют предприятиям поддерживать конкурентоспособность, получать прибыль в обозримой перспективе. Это необходимая объективность – сознательно управлять изменениями на основе продуманных и обоснованных перспектив.
Нас заинтересовал стратегический план управления персоналом мебельной формы. Остановимся на нем. Итак, персонал любой организации должен рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Само понятие “стратегического управления” предполагает такое управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя. Осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, соответствующие изменения во внешней среде и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в целом позволяет фирме и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Безусловно, положительным является тот факт, что руководство мебельной фирмы – заказчика ясно осознает, что для того, чтобы развиваться, преуспевать и сохранять здоровье фирмы, они должны оптимизировать отдачу от вложения любых ресурсов, будь-то финансовые ресурсы или человеческие. Когда предприятие действительно заботится о людях, ее общая философия, климат и тонус обязательно отражаются на ее деятельности.
Вообще стратегическое управление персоналом характеризуется динамичным подходом к трудовым ресурсам, которыми необходимо управлять.
Основными элементами стратегии управления персоналом нами были выделены на фирме:
- цель деятельности фирмы;
- система планирования;
- отношение высших управленческих кадров;
- организационная структура (служба управления персоналом здесь отсутствует);
- критерий эффективности системы управления персоналом (сюда мы отнесли низкую текучесть кадров, уровень мотивации, безопасность и здоровье и др.;
- ограничение на функционирование системы (временные, финансовые, материальные и др.);
- доступность и обоснованность используемой информации;
- образование управляющих всех уровней управления;
- взаимосвязь с внешней средой.
Следует отметить, что выделенные основные этапы стратегического подхода к управлению персоналом мебельной фирмы являются традиционными, классическими, т.е. характерными для стратегического планирования в целом.
Высшим руководством исследуемой компании была определена стратегия жизнестойкости (в теории она определяется как стратегия прибыльности). Характерным для нее является то, что в состоянии зрелости руководство рассматривает получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшей себя на казахстанском рынке мебельной продукции, освоенных технологий, возможности отлаженной сборке мебели на месте. Главная задача компании в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты.
Анализ существующей системы управления персоналом “Usko-International” показал, что характерным для нее является бюрократический подход во всем: четкие процедуры, правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неопределенности, на работу принимаются только те специалисты, в компетентности которых руководство заинтересовано в данный момент, участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется. Проблемой при разработке вопросов стратегического управления персоналом явилось также нежелание и непонимание руководства компании представить картину реального финансового положения, без чего, на наш взгляд, невозможна разработка любой стратегии.
Известно, что главной миссией компании является насыщение рынка Казахстана высококачественной мебелью и удовлетворение потребности населения в ней. На построение единой кадровой политики здесь влияет учет внешних и внутренних факторов. К внешним факторам мы может отнести правительственное регулирование и законодательство, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы, месторасположение предприятия и др. Мебельная продукция на рынке республики представлена фирмами как “Октау”, “ДЭСТУР”, “ARAY”, “STATUS & ENTER” и другими, т.е. на лицо достаточно насыщенный рынок мебельной продукции и высокая конкуренция. При анализе внутреннего состояния организации нами была изучены система управления и стиль работы, возможности производства, структура затрат, уровень задолженности, финансовые ресурсы, квалификация и образование рабочей силы, передвижение персонала; квалификация руководителей, имидж фирмы и т.д.
Все это позволило нам определить основные направления деятельности в системе управления персоналом, т.е. сформировать единую кадровую политику, в основе которой лежат:
- обеспечение равных возможностей эффективного труда;
- анализ рабочих мест;
- набор персонала;
- отбор кадров;
- оценка результативности труда;
- обучение и повышения квалификации персонала;
- планирование карьеры и перемещений по службе;
- оплата труда;
- назначение пособий и услуг;
- обеспечение трудовой дисциплины;
- трудовые отношения;
- обеспечение безопасных и здоровых условий труда;
- установление режима работы;
- оценка работников.
На этапе планирования нами были определены его основные причины, главными из которых явились необходимость контролировать свои расходы на кадровое обеспечение в условиях конкуренции и роста издержек, развитие фирмы, которое влечет за собой более высокие инвестиции и тем самым повышает стоимость рабочего места и необходимость использования сотрудников в соответствии с их опытом, возрастом, образованием.
Цель планирования кадров заключается в том, чтобы удостовериться, что все виды работ постоянно обеспечены кадрами и все служащие удовлетворены выполнимой работой и продвижением по службе, то есть обеспечены хорошие возможности развития.
1.3.Принципы подбора и расстановки персонала.
Требования творческого подхода работников к производству обуславливают повышения их самостоятельности и ответственности за выполненную работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, представление широкому кругу работников условий для расширения знания, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражение; использование мотивации и развитие организационной культуры.
Обратим взгляд на теорию. Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов – менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.
В.Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции:
Менеджер обязан:
- в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;
- способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
- проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;
- проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;
- учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
- ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
- достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;
- помогать каждому сотруднику ощущать результат его труда.[2]
В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности. На менеджеров возлагается такая ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.
Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, разработанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как:
- представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой – содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы.;
Новости |
Мои настройки |
|
© 2009 Все права защищены.