2§ Структура и типы ТНК.

По организационной структуре транснациональные корпорации, как правило, представляют собой многоотраслевые концерны. Головная компания выступает оперативным штабом корпорации. На базе широкомасштабной специализации и кооперирования она осуществляет технико-экономическую политику и контроль над деятельностью заграничных компаний и филиалов.

В последнее время в структуре транснациональных корпораций происходят существенные изменения, главные из которых связаны с осуществлением так называемой комплексной стратегии.

Стратегия транснациональных корпораций основана на глобальном подходе, предусматривающем оптимизацию результата не для каждого отдельного звена, а для объединения в целом.

Комплексная стратегия заключается в децентрализации управления международным концерном и значительном повышении роли региональных управленческих структур. Такая политика стала возможной благодаря достижениям техники в области связи и информации, развитию национальных и международных банков данных, повсеместной компьютеризации. Она позволяет транснациональным корпорациям координировать производственную и финансовую активность зарубежных филиалов и дочерних фирм. Комплексная интеграция в рамках транснациональных корпораций требует и комплексной организационной структуры, которая выражается в создании региональных систем управления и организации производства.

Региональные системы управления подразделяются на три основные вида:

          - главные региональные управления, ответственные за все виды деятельности концерна в соответствующем регионе. Они наделены всеми правами по координации и контролированию деятельности всех филиалов в соответствующем регионе (например, главное региональное управление американского концерна «General motors» по координации деятельности филиалов в Азии и Океании расположено в Сингапуре);

          - региональные производственные управления, координирующие деятельность предприятий по линии движения продукта, т.е. соответствующей производственной цепочке. Такие управления отвечают за обеспечение эффективной деятельности соответствующих предприятий, бесперебойное функционирование всей технологической цепочки, подчинены непосредственно главному региональному управлению концерна. Они нацелены на развитие эффективных видов производств,  новых  моделей  и  товаров (например, корпорация «Hewlett-Packard» в начале 90-х гг. по этой причине переместил свои производственные управления по ряду лидирующих продуктов из США в Европу);

          - функциональные региональные управления обеспечивают специфические виды деятельности концерна: сбыт, снабжение, обслуживание потребителей после продажи им товара, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и т.д. Эти управления ответственны за результаты деятельности всех соответствующих структур в региональном или глобальном плане.

2.1. Организация управления ТНК.

2.1.1. Управление транснациональными корпорациями.                          

На основе выводов американских специалистов в области управления Дж. Стопфорд и Л. Уэлс, изучавших организационные изменения в структуре фирм в процессе роста американских корпораций и превращения их в ТНК, выделяют три типичных фазы развития.

Первая фаза. Размер фирмы небольшой, она управляется одним менеджером. В связи с отсутствием других основных управленческих уровней успех деятельности всей фирмы в значительной степени зависит от его личных способностей и активности. Однако по мере роста фирмы возникает необходимость передачи президентом части управленческих функций на более низкий уровень, поскольку он один не в состоянии справиться с возрастающим объёмом работы. На фирме создаются функциональные отделы: по производству продукции, продажам, финансам и т.д. Каждый из управляющих этими отделами подчиняется непосредственно президенту фирмы. Подобное структурное изменение рассматривается как начало второй фазы развития фирмы. Как правило, в этот переходный период фирма продолжает оставаться относительно небольшой и производит ограниченную номенклатуру продукции.

Вторая фаза. Структура второй фазы позволяет фирме обеспечить значительный рост за счёт увеличения производства продукции и организации её сбыта в пределах внутреннего рынка. Развитие структуры приводит к разделению каждого функционального отдела на несколько подотделов или групп. Однако новая структура, несмотря на увеличение уровней управления, оставляет неизменным основной заложенный в ней принцип функциональной ответственности. Главную особенность второй фазы развития фирмы с управленческой точки зрения составляет то, что менеджер фирмы и функциональные отделы продолжают оставаться основными элементами схемы управления.

Фирмы, находящиеся на второй стадии развития, часто производят продукцию одной номенклатуры и поэтому сохраняют стабильность операций. Рост фирм происходит, как правило, в результате вертикальной интеграции. Например, сталелитейная компания становится владельцем железорудных рудников. Такое расширение не нарушает сложившихся связей между функциональными подразделениями фирмы.

Структура второй фазы развития фирмы, как отмечают сторонники стадийного развития, может быть чрезвычайно эффективна с точки зрения рационального использования ресурсов фирмы и координации функций. Однако, по их мнению, такие фирмы испытывают серьёзные трудности в развитии новых направлений из-за недостатка высококвалифицированных генеральных управляющих, способных организовать производство новых видов продукции.

Третья фаза. Добавление производственных линий для выпуска новых видов продукции или выход на новые рынки нарушает сложившееся равновесие структуры. Оперативные подразделения, не обладая достаточной компетенцией, не могут принимать решения по целому ряду вопросов и направляют их генеральному управляющему. Последний, будучи не в состоянии решать все вопросы сам, вынужден произвести радикальные изменения в структуре управления фирмы с тем, чтобы изменённая структура соответствовала новым условиям. Решение фирмы о введении новой структуры управления может рассматриваться как начало третьей фазы (стадии) развития фирмы.

Сторонники концепции фазного перехода выделяют несколько аспектов, характеризующих различия между второй и третьей стадиями развития корпорации. Во-первых, организация производственного отделения на третьей стадии как бы копирует структуру всей фирмы на второй её стадии. Во-вторых, каждое отделение рассматривается как центр прибылей, что позволяет оценивать эффективность его деятельности отдельно от деятельности других отделений. В-третьих, функции президента на третьей стадии существенно изменяются: он почти не занимается координацией повседневной деятельности подразделений и сосредоточивает основное внимание на стратегии развития корпорации и на достижении баланса между её различными отделениями. В-четвёртых, на второй стадии определяющим является различие в функциях между структурными элементами схемы корпорации, а на третьей – различие в выпускаемой продукции. В-пятых, структура третьей стадии предусматривает наличие в центральной конторе нескольких отделов и групп, осуществляющих планирующие, контрольные, информационные и консультативные функции, относящиеся к деятельности всей корпорации в целом.

 Подобная структура в диверсифицированной корпорации позволяет увеличивать или уменьшать число производственных отделений без какого-либо влияния на работу остальных. Из этого следует, что структура третьей стадии даёт возможность корпорации настолько широко диверсифицировать свою производственную деятельность, что она может оперировать в нескольких различных отраслях промышленности одновременно.

2.1.2. Развитие заграничных операций: 2 этапа.

Выход за рубеж происходит из-за обострения конкуренции, поиска новых методов экономического передела существующих и захват новых рынков, стремления расширять производство с целью получения максимальных прибылей.

Давление со стороны иностранных и местных конкурентов на заграничных рынках, угроза их потери заставляли родительскую корпорацию создавать филиалы за границей с целью снижения производственных издержек, сохранения и расширения рынков. Эту операцию, получившую название «замещение импорта», авторы концепции фазного перехода рассматривают как первый шаг на пути превращения фирмы в ТНК.  Другой причиной, побудившей создавать производственные филиалы за границей, они считают необходимость защиты внутреннего рынка от импорта дешёвой иностранной продукции, который приводил к снижению объёма продаж и прибылей на внутреннем рынке.

Вторая фаза развития заграничных операций характеризуется их организационной консолидацией и созданием в структуре корпорации заграничного производственного отделения. Это отделение рассматривается как самостоятельное подразделение корпорации. Задачами международного отделения является общее руководство и координация деятельности дочерних филиалов корпорации. Международное отделение может быть образовано или на второй, или на третьей стадии развития корпорации. Однако, большая часть фирм, как указывает Дж. Стопфорд, создавали международное отделение уже после того, как структура, соответствующая третьей стадии развития корпорации, была принята родительской фирмой для операций на внутреннем рынке страны её происхождения. По мнению Стопфорда, корпорация переходит в категорию ТНК, когда структура и характер операций международного отделения начинают соответствовать третьей стадии развития корпорации на внутреннем рынке.

Следует сказать, что крупная корпорация, если она в соответствии со своей стратегией расширяет международные операции, не может не совершенствовать постоянно свою структуру организации и управления, так как к этому её вынуждает международная конкуренция. Чем большее значение для фирмы приобретают операции на международном рынке, тем скорее происходит процесс развития «внешней» структуры фирмы в глобальную.

  2.1.3. Виды управленческих структур.

Американский специалист по управлению У. Думсза отмечает, что в зависимости от конкретных особенностей ТНК корпорации применяют следующие виды глобальных управленческих структур: международное отделение; международное отделение, выделяемое в отдельную дочернюю фирму (такая схема принята в IBM); функциональные (линейные) отделения; отделения по виду выпускаемой продукции; региональные отделения.

Он указывает, что среди американских корпораций наиболее распространена структура, характеризующаяся наличием международного отделения, которое может входить наряду с другими подразделениями в состав головной родительской корпорации или может быть выделено в отдельную фирму. Это объясняется тем, что централизованное управление основными предприятиями на внутреннем рынке и всеми филиалами за границей раздельно по функциям, видам производимой продукции и регионам и связано с большими трудностями, поскольку требует объединения управления операциями на внутреннем и внешнем рынках в одном подразделении под единым руководством. Думсза указывает, что найти руководителей, хорошо знающих не только функциональные тонкости, но и весь комплекс проблем, относящихся к деятельности каждого заграничного филиала, учитывая масштаб операций, крайне затруднительно.

Именно поэтому международные операции и выделяются в отдельный блок (международное отделение). Внутри такого отделения управление строится по функциям, виду выпускаемой продукции, географическому признаку (по странам или регионам).

2.1.4. Эволюция    заграничной   структуры      фирм    как    следствие их     развития  в ТНК.

Американские экономисты Дж. Мак-Дональд и Г. Паркер выделяют четыре основных этапа эволюции «внешней» структуры фирм в процессе их развития в ТНК:

1.     Осуществление экспортно-импортных операций. Общий стиль организации производства и управления на предприятиях фирмы изменяется крайне незначительно;

2.     Продажа лицензий и передача технологии фирмы в другие страны. На методы управления эта деятельность оказывает очень небольшое влияние;

3.     Начало заграничных инвестиций. Например, строительство сборочных предприятий и предприятий производственного цикла. Такие предприятия могут быть либо совместными (смешанными), либо полностью принадлежать родительской фирме. Удалённость филиалов и специфика их деятельности делает актуальным предоставление им больших прав в решении различного рода вопросов. Поэтому к квалификации управленческих кадров, их подбору, назначению, индивидуальному стилю руководства и т.п. предъявляются требования, которые исходят из учёта комплекса факторов (политического, экономического, административного, культурного и другого характера), действующих в масштабе определённой страны или региона;

4.     Существенное увеличение заграничных инвестиций. Доля капиталовложений в заграничные операции, а также прибыль от них в общих показателях деятельности корпорации резко возрастают. На этом этапе, по их мнению, корпорацию уже можно относить к категории «глобального предприятия», то есть ТНК, поскольку «внешняя» структура корпорации отражает глобальный подход к размещению и организации производства, осуществлению финансовых и валютных операций, управлению продажами, изучению рынка и т.п.

   2.2.    Организация отчетности.

 2.2.1. Принятая  система отчётности ТНК.

Международные организации в целом придерживаются основных положений «консолидированной отчётности», дополняя их рекомендациями по включению в отчётность ТНК всех основных отечественных и заграничных филиалов, и более детальной информации о международной и отраслевой диверсификации.

С учётом этих рекомендаций, а также отчётной практики крупнейших ТНК (прежде всего американского происхождения), внешняя финансовая отчётность международной корпорации может включать следующие документы и дополнения к ним: основные «консолидированные» формы – 1) баланс, 2) отчёт о прибылях и убытках, 3) отчёт о движении фондов, 4) доклад директората, комментирующий предыдущие формы; дополнения – 5) информация об основных методах учётной политики и составления отчётности, 6) данные о деятельности главных филиалов, 7) отраслевая и географическая диверсификации, 8) данные о выпускаемой продукции, 9) социальная и прочая нефинансовая информация.

Центральное место в отчётности занимают баланс и сведения о прибылях и убытках, вся остальная информация фактически является лишь дополнением к этим принципиальным бухгалтерским формам.

2.2.2. Баланс.

Силу компании во многом предопределяют такие факторы, как размеры корпорации, отражающие объём используемого капитала, структура финансирования и вложений, возможность маневрирования крупными денежными и материальными ресурсами. Эта информация достаточно наглядно представлена в балансе, по праву являющимся важнейшим документом отчётности ТНК. В нём в единой денежной оценке характеризуется достигнутый корпорацией на определённую дату (как правило, на 31 декабря отчётного года) уровень концентрации и централизации капитала.

Особенности деятельности ТНК не изменили привычных схем баланса. Он традиционно состоит из актива и пассива, что позволяет оценить капитал транснационального концерна или конгломерата с точки зрения как основных направлений его вложений (актив), так и основных источников накопления (пассив).

Международным комитетом бухгалтерских стандартов и экспертами ООН разработана следующая форма баланса ТНК:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7