Рис. 2.4 Клієнтська аналітика ТОВ „ЛОГІКОН”

Загалом можна констатувати, що організації, які розробили і впровадили клієнтську аналітику, краще розуміють і реагують на поводження замовників і прогнозують його. За рахунок цього вони активніше, виконують саме ті дії, що благотворно вплинуть на поводження клієнтів.

Наприклад, в ринковій ніші ТОВ „ЛОГІКОН” конкуруючі компанії часто намагаються робити привабливі пропозиції потенційним клієнтам, для того, щоб вони ставали постійними замовниками фірми. Ці пропозиції мають економічний сенс тільки в тих випадках, коли компанія може зберегти нових клієнтів протягом досить тривалого періоду часу. З іншого боку, компанія повинна не відставати від конкурентів, щоб захистити свою клієнтську базу. У той же час, віддача від заходів щодо збереження клієнтів не завжди піддається виміру, а якщо і вдається неї оцінити, те часто з'ясовується, що доход і прибуток від клієнта стають нижче через зниження цін. У результаті в цій галузі дуже високий рівень утрати клієнтів, мінімальна прихильність замовників і обмежені доходи.

У такому випадку інтегрована система аналізу клієнтської інформації має особливе значення, дозволяє оцінити lіfetіme value клієнтів і в залежності від цього показника розробляти програми їхнього збереження. Аналітика використовується і для оцінки прибутковості кожного клієнта, а також для прогнозування імовірності його відходу до конкурента протягом визначеного періоду часу. Озброївши такою інформацією, компанія може визначити, чи варто вкладати кошти в збереження цього клієнта, а також з'ясувати, як підтримати і зміцнити відносини з ним, виходячи з найбільш важливих для нього параметрів роботи фірми. Установивши всі ці факти, можна розробити цільову стратегію утримання клієнтів, що використовує інформацію з різних джерел - рахунків, пропозицій і оповіщень по електронній пошті, довідкового столу, операторських звертань, голосової пошти, прямих поштових розсилань і телемаркетингу - ґрунтуючись на тім, є інформація про кращі для клієнта канали взаємодії.

Мінімальні засоби на збереження будуть виділятися на тих клієнтів, чия економічна значимість для компанії невисока, і тих, чия імовірність відходу до конкурентів мала. Заходи для збереження клієнтів цього сегмента мають на увазі невеликі премії і маркетингові звертання при розсиланні щомісячних рахунків. Альтернативні заохочувальні дії можуть використовуватися зрідка. З іншого боку, вигідні клієнти і замовники, що з великою імовірністю можуть відмовитися від послуг, одержать ряд персональних пропозицій з різних джерел у залежності від їхніх переваг, зокрема можуть використовуватися більш дорогі канали, такі як пряме розсилання і телемаркетинг. По таких каналах направляються звертання наступного типу: "Компанія цінує Вас як свого клієнта і намагається реалізувати і навіть перевершити всі конкурентні пропозиції на ринку". У випадку якщо фірма втрачає цінного клієнта, розробляються спеціальні маркетингові програми "повернення" для швидкого відновлення відносин із замовником.

При можливості постійно контролювати і перевіряти дії у відношенні кожного сегмента згодом виробляється оптимальна стратегія збереження клієнтів. Вона ґрунтується на:

· нагромадженні й аналізі доходів, прибутків і витрат на обслуговування і просування, пов'язаних з кожною клієнтською операцією;

· оцінці значимості клієнта і розробці моделей переваг, що допомагають компанії чітко виділити клієнтські сегменти по цих вимірах;

· розробці і впровадженні спеціальних програм, набудованих під кожний з цих сегментів.

Розділ III. Удосконалення маркетингової стратегії ТОВ „ЛОГІКОН” та підвищення її ефективності

На сьогодення багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

На думку автора, це немаловажний елемент у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Найбільш удала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією "Полімекс", що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування, в роботі з маркетингової стратегії. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мері і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

· визначеність місії;

· визначеність цілей і стратегії підприємства;

· наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

· робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

· адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються;

· орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

· організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

· наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

· запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

· постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

· високий рівень корпоративної культури;

· наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

· "5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

· "4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;

· "3" - якщо дана ознака виявляється слабко;

· "2" - якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

де:

Sij - бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;

n - кількість експертів;

m - число розглянутих ознак;

Ki - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:

Ki =

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

bмін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

bсл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

bнп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

bмакс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b1 = bмін + 0,75 (bсл - bмін) (3.2);

bср = 0,5 (bмін + bмакс) (3.3);

b2=bнп + 0,25 (bмакс - bнп) (3.4);

розрахуємо пороги b1 = 0,275, bср = 0,35, b2 = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

· дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b2 - bмакс;

· висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср - b2;

· помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1 - bср;

· низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін - b1.

Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки менеджерами ТОВ „ЛОГІКОН” готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.1

Готовність ТОВ „ЛОГІКОН” до реалізації маркетингової стратегії

Отриманий у таблиці 3.1 підсумковий рейтинг винесемо на рис 3.1.

Рис. 3.1 Шкала оцінки готовності ТОВ „ЛОГІКОН” до реалізації маркетингової стратегії

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.

3.2 Основні напрямки удосконалювання управління маркетинговою діяльністю ТОВ „ЛОГІКОН”

У попередніх розділах даної роботи автор почав спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ТОВ „ЛОГІКОН”. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;

· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

· відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.

Нижче викладені розрахунок витрат і ефективності проведення зазначених заходів.

3.3 Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету по удосконалюванню управління маркетинговою діяльністю ТОВ „ЛОГІКОН”

В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність ТОВ „ЛОГІКОН” була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб за допомогою обміну.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш проста і розповсюджена організація служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рис 3.2.

Рис. 3.2 Організація служби маркетингу ТОВ „ЛОГІКОН” (департамент маркетингу).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9