Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 6. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консалтинговой группы" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Рассмотрим разновидность портфельной матрицы, получившей название «экран бизнеса», разработанной консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка выделяются факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем они объективно оцениваются, при использовании трёх уровней: низкого, высокого и среднего. Например, при характеристике рынка (отрасли) рассматриваются следующие основные факторы:

- размер рынка (внутреннего, мирового)

- географические преимущества рынка

- доля рынка, контролируемая фирмой

- конкурентоспособность фирмы

- характеристика продуктового ассортимента

При анализе факторов конкуренции определяется:

- уровень конкуренции на рынке

- преимущества лидеров отрасли

- чувствительность к товарам-заменителям

- относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трёх главных конкурентов)

- потенциал фирмы и её конкурентные преимущества

Для построения матрицы необходимо оценить

1. привлекательность отрасли:

- выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для освоения рынка, например, металлоконструкций)

- присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице)

- дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

Пример оценки привлекательности судостроительной отрасли:

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Основные недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey: трудности учёта рыночных отношений (границ и масштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всего множества вариантов.

3.3 Стратегии развития фирмы

Стратегия фирмы на рынке -- это рассчитанная на пер-спективу система мер, обеспечивающая достижение конкрет-ных намеченных фирмой целей. Сущность выработки и ре-ализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зави-симости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться:

1. Продуктово-рыночная. Определяет виды конкретной продукции и технологии, которые фирма будет разрабаты-вать; сферы и методы сбыта; способы повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Маркетинговая. Гибкое приспособление деятельнос-ти фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; комплекс мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная. Направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества товара, определение путем сегментации новых секторов де-ятельности на конкретных рынках.

4. Управление набором отраслей. Высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятель-ности и номенклатуру продукции по фирме в целом в це-лях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями и ориентирами фирмы.

5. Нововведений (инновационная политика). Объеди-нение целей технической политики и политики капита-ловложений. Направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор опреде-ленных объектов исследований, с помощью которых фир-мы стремятся содействовать в первую очередь системати-ческим поискам новых технологических возможностей.

6. Капиталовложений. Определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов вы-пуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; выяснение конкурентных позиций фирмы по от-ношению к соперникам; выявление возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельнос-ти.

7. Развития. Реализация целей обеспечения устойчи-вых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и ее филиалов и дочерних предприятий, страте-гию развития которых определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикаль-ной интеграции, повышение конкурентоспособности ком-пании, увеличение экспорта, создание СП за рубежом, рас-ширение зарубежных капвложений.

8. Поглощения. Приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом научно-технических достижений, с целью повышения эффективности деятель-ности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяй-ства, транснационализации капитала.

9. Зарубежного инвестирования. Создание за рубежом собственных производственных предприятий: сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10. Ориентации на расширение экспортной деятель-ности. Предусматривает разработку мер, способных обес-печить целесообразность развития экспорта, снизить воз-можные риски и оценить выгоды.

11. Внешнеэкономической экспансии. Предполагает по всем видам деятельности: создание производства за рубе-жом, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспек-тив развития фирмы в различных видах деятельности, уста-новления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

4. Отечественный опыт стратегического планирования

Теоретически каждое предприятие имеет цели и страте-гии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели -- стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, прора-ботанные и обнародованные на предприятии стратегии за-ставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии -- к его страте-гиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает воз-можность делегирования тактических решений среднему ру-ководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий ха-рактерна «размытость» комплекса «цели -- стратегии». Обычными целями являются получение хорошей прибыли и развитие предприятия, стратегиями -- сложившиеся тра-диции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, допускают любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Существуют ситуации, когда разработку стратегий необ-ходимо начинать с нуля. Это происходит при резком изме-нении рыночной ситуации, например появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием, либо при изменении собствен-ных возможностей: их ограничении в результате разделе-ния предприятия (для современного российского рынка характерен распад союзов партнеров-учредителей) или расширении возможностей вследствие появления дополнитель-ных источников финансирования. Также характерно для российских предприятий принятие решения о разработке стратегий при существовании размытого комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иног-да -- годы) и предприятие, приносившее ранее прибыль, становится убыточным. В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, рано или поз-дно принимается решение о ее разработке).

Теория маркетинга (по Ф. Котлеру) классифицирует воз-можности роста предприятия следующим образом:

* Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (уве-личение сбыта товаров на существующих рынках), расши-рение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершен-ствование продаваемых товаров на существующих рынках).

* Интеграционный рост: регрессивная интеграция (по-купка предприятий-поставщиков), прогрессивная интегра-ция (покупка оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурентов).

* Диверсификационный рост: концентрическая дивер-сификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (пред-ложение новых товаров старому рынку через новые сбыто-вые каналы), конгломеративная диверсификация (внедре-ние новых товаров на новых рынках).

В практике современных российских предприятий на-иболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой боль-шинством предприятий. Для принятия такой стратегии необходима глубокая проработка в первую очередь факто-ров управления, сбыта и маркетинга на предприятии, по-требностей потребителей и посредников, поведения кон-курентов.

Расширение границ рынка используется достаточно ред-ко, что обусловлено общим низким качеством товаров соб-ственного производства и преобладанием на рынке пред-приятий торговли. При проработке такой стратегии наибо-лее важен потенциал исследовательской службы маркетинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыноч-ных условий наиболее важны запросы потребителей.

Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок и т. п. Для разработки стратегий наиболее важны потенциал исследовательской службы маркетинга и сбыта, запросы пот-ребителей, емкость и платежеспособность рынка.

Регрессивная интеграция чаще выражается не в покуп-ке готовых фирм --поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий наиболее важны финансовый анализ и потенциал управления предприятием, а также функция прогнозирования ситуаций маркетинговой службы. Необ-ходимо оценить емкость и платежеспособность рынка, по-требности посредников. Из факторов макросреды наиболее важны технологические и экологические.

Прогрессивная интеграция практически не применяет-ся в классическом виде. Вместе с тем собственные сбыто-вые сети активно формируются предприятиями-произво-дителями и иногда оптовыми торговцами. Для принятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, управления, маркетинга на предприятии, емкость и плате-жеспособность рынка, запросы потребителей и поведение конкурентов.

Горизонтальная интеграция практически не применя-ется на российском рынке. Покупка предприятий-конку-рентов просто нецелесообразна, так как они не имеют еще устойчивой репутации и верных марке потребителей. В бли-жайшей перспективе (3--5 лет) такая целесообразность может возникнуть. Основные факторы, существенные для такой стратегии, -- финансовый, управленческий и мар-кетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется предпри-ятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налажен-ного сбыта, эффективного управления, тщательной прора-ботки запросов потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не исполь-зуется на отечественном рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с со-зданием предприятия с нуля, применяется российскими пред-приятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто яв-ляются значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка и представления руко-водства о рыночных возможностях в не связанных с основ-ной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств являются жертвами моды, создан-ными на основе радужных представлений руководства круп-ных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предпри-ятием.

Практическое задание.

1. Вы решили купить набор фломастеров. Какие факторы будут оказывать влияние на Ваше покупательское поведение? Назовите этапы процесса принятия решения о покупке. При покупке набора фломастеров Вы будете преодолевать все названные этапы или нет?

2. Применительно к покупке набора фломастеров раскройте содержание этапа «поиск информации»

3. Большинство товаров-новинок Вы приобретаете после того, как их опробовало большинство других покупателей. К какой категории потребителей Вы относитесь?

На моё покупательское поведение будут оказывать влияние факторы культурного, социального, личного и психологического порядка. На мой выбор к совершению данной покупки окажут влияние следующие факторы: предлагаемый ассортимент фломастеров, их дизайн, цветовые характеристики, цена товара, уровень обслуживания, качество товара, фирма-производитель, упаковка и т.д.

Этапы принятия решения о покупке можно условно разбить на пять взаимосвязанных блоков:

Ё осознание проблемы

Ё поиск информации

Ё оценка вариантов

Ё решение о покупке

Ё реакция на покупку

Допустим, требуется приобрести набор фломастеров. При покупке фломастеров мне придётся пройти все вышеназванные этапы. Рассмотрим условный пример.

В школе моему ребёнку сказали приобрести для уроков рисования набор фломастеров. По опыту я знала, что китайские фломастеры, продающиеся в отделе канцтоваров в каждом книжном магазине, не отличаются высоким качеством, имеют низкие технические характеристики и через месяц активного использования их можно выбрасывать. А мне хотелось приобрести качественный товар…

В поисках информации потребитель может обратиться к следующим источникам:

Ё личным источникам (к семье, друзьям, соседям, знакомым);

Ё коммерческим источникам (к рекламе, продавцам, дилерам, упаковке, выставке);

Ё общедоступным источникам (средствам массовой информации, организациям, занимающимся изучением и классификацией потребителей);

Ё источникам эмпирического опыта (к осязанию, изучению, использованию товара).

Сбор информации я начала с друзей и знакомых, дети которых ходят в школу. Мне посоветовали приобрести набор из 12-цветных фломастеров. производства США известной фирмы-производителя «Color». Данные фломастеры моей знакомой были куплены не через розничную торговлю, а у дилера известной фирмы, занимающейся распространением продукции методом прямых продаж. Адрес дилера был указан на визитной карточке.

В офисе мне предложили иллюстрированные журналы канцелярских принадлежностей с описанием параметрических характеристик предлагаемых товаров. Здесь же были и образцы фломастеров фирмы «Color», которые можно было посмотреть, сравнить, проверить в работе. В офисе меня проинформировали, что в течение 30-ти дней после покупки я имею право заменить бесплатно товар, если вдруг обнаружится скрытый дефект.

Поиск информации я на этом не закончила. Посмотрела несколько вариантов фломастеров в других магазинах, посоветовалась с продавцами. По мнению продавцов - корейские фломастеры также отличаются высоким качеством и долговечностью.

Реально оценив варианты по трём основным параметрам (цена - качество - внешний вид), я остановила свой выбор на уже знакомом мне дилере. При этом я руководствовалась следующими соображениями: цена и внешний вид, дизайн сравниваемых наборов фломастеров примерно одинаковый, но при использовании (проверке) качества оказалось, что цветовые характеристики американских фломастеров на порядок выше корейских - цвета более яркие, насыщенные - что и определило мой выбор.

Реакция на покупку у меня и моего ребёнка была и остаётся положительной уже более 1 года.

В маркетинге существует классификация покупателей по готовности к восприятию нового товара. Представим данную классификацию в табличной форме.

Если большинство товаров-новинок я приобретаю после того, как их опробовало большинство других покупателей, меня следует отнести к третьей классификационной группе «Раннее большинство».

Заключение

В данной контрольной работе неоднократно подчёркивается мысль, что главным инструментом формирования стратегии любой фирмы должно быть проведение стратегических маркетинговых исследований с целью стратегической сегментации рынка, выбора стратегии развития предприятия, разработки новых товаров, охвата рынка и роста фирмы. Достижение конкурентоспособности должно стать главной целью предприятия. В контрольной работе показано значение таких базовых понятий маркетинга, как маркетинговое планирование, рассмотрены основные формы маркетинговых стратегий развития предприятия.

Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только, потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

Названия маркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда -- «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему -- они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.

Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес-цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.

Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес- единиц.

Обобщая вышесказанное, нужно отметить огромную роль процесса маркетингового планирования в жизнедеятельности любого предприятия. На основе тщательного анализа рыночных факторов и выбора правильной стратегии, отечественные предприятия могут преодолеть негативные тенденции развития, повысить конкурентоспособность.

Список использованной литературы

1. Мамедов О.Ю. "Современная экономика", Учебное пособие,

Ростов-на-Дону «Феникс», 1996.

2. А. А. Браверман "Маркетинг в российской экономике переходного периода", М., "Экономика", 1997.

3. Дж. М. Эванс, Б. Берман "Маркетинг", М., "Экономика", 1993.

4. Ф. Котлер "Основы маркетинга", М., "Прогресс", 1992.

5. Е. Дихтль, Х. Хершген "Практический маркетинг", М., "Высшая школа", 1995.

6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. - М.: Финпресс, 1988.

7. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.

8. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М-НОРМА, 1997.

9. Маркетинг: Учебник / Под ред. Э.А.Уткина. - М.: ЭКМОС, 1998.

10. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие - М.:ИНФРА-М., 1997.

Страницы: 1, 2, 3, 4