Обучение происходит в организации,
когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и
взаимодействуют друг с другом. В соответствии с этим в компании должны
поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы,
как:
Системный подход к анализу любой
ситуации
Некоторые принципы системного мышления:
? Видеть взаимосвязи, а не
линейные цепочки причинно-следственных связей.
? Видеть процессы изменений, а
не статичные состояния.
? Каждый несет часть
ответственности за проблемы, создаваемые системой.
? Мы являемся узниками систем,
о существовании которых мы не знаем.
? Правильных ответов не
существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит
некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия
? Системы не поддаются
расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и
необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями
? Причина и следствие не всегда
тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная
причина какой-то проблемы может быть неочевидной
? Самые очевидные решения могут
оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны
улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе
приведут к ухудшению
? Люди любят винить в своих
трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются
включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.
Способ обучения через ведение
диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных
мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в
себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального
понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе
важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками. Подходы к
обучению, использующиеся в Школе менеджеров "Арсенал" (ниже мы
более подробно остановимся на опыте Школы менеджеров “Арсенал”):
? Самое важное обучение
происходит на рабочем месте, а не в тренинговых классах.
? Самое эффективное обучение -
обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.
В процессе обучения решено
придерживаться следующих методов или правил:
? Проговаривать то, о чем мы
обычно не говорится.
? Сочетать изучение вопроса и
самозащиту (искусство беспристрастного расследования)
? Различать официальные теории
(то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем)
Навык правильной постановки вопросов
перед собой помогает людям замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже
осознать свои интеллектуальные модели.
У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:
1. Обретенного на рабочем
месте конкретного опыта;
2. Размышлений об опыте,
понимание смысла и причин произошедшего;
3. Выработанных на основе
опыта концепций и обобщений;
4. Испытания данной
концепции эмпирическим путем;
5. Повторения и закрепления
цикла.
Этот пример я считаю одним из самых
показательных в данной дипломной работе. Дело в том, что компания “Арсенал”,
занимающая одну из лидирующих позиций на рынке корпоративного обучения,
столкнулась с такими трудностями в свой работе, что сама была вынуждена
обратиться за консультацией в области анализа и повышения квалификации
персонала. Повысить эффективность компании удалось в первую очередь за счет
внедрения программы “Обучающейся организации” - этот подход решил не только проблему
повышения квалификации, но и улучшил отношения персонала внутри компании. Как и
говорилось выше, проблемы повышения профессиональног уровня сотрудников тесно
связаны с проблемой их мотивации – что лишний раз подтверждено данным примером.
Важную роль в подготовке программы для компании “Арсенал” сыграли методы,
подробно описанные в книге Питера М. Сенге “Пятая дисциплина. Искусство и
практика самообучающейся организации”.
В компании сложилась следующая
ситуация. Наряду с достижениями, такими как оригинальные разработки программ,
лидерство в ассортименте, качестве тренинговых программ - в частности,
предпринимательского тренинга “Технология Успеха” - появились и замедляющие
развитие компании “Арсенал” тенденции.
Так, прослеживалось отсутствие слаженности в работе,
недисциплинированность сотрудников, нечеткость в распределении обязанностей,
неструктурированность отношений, усталость, как рядовых сотрудников, так и
руководителей, эмоциональные, имеющие историю отношения в коллективе, которые
иногда не позволяют работать и обсуждать дела конструктивно.
Особенно значимыми чертами ухудшения ситуации стали:
? замедляющаяся скорость
развития компании;
? отсутствие у коллектива
видения будущего компании;
? небольшая прибыльность
организации;
? отсутствие новых продуктов.
Практика обращения к внешней
консалтинговой компании не дала значимых положительных результатов, процесс
консалтинга был приостановлен.
Конечно, интересным являлся вопрос, - насколько эффективно для организации, по
сути работающей в сфере консалтинга (контекст услуг по проведению тренингов,
программ обучения и развития, а также рекрутмента, - это и есть консалтинг)
обращение к другому внешнему консультанту. Но, поскольку Школа менеджеров
является организацией, то она подлежит консалтингу так же, как и любая другая.
Необходимость изменений в компании назрела, и при обсуждении
консультанта с генеральным директором перспектив развития одними из главных
задач дальнейшей работы признавались:
1. Создание четкого
мотивирующего видения организации;
2. Создание новой надежной
сплоченной команды сотрудников и менеджеров;
3. Развитие компетентности
сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели,
которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение
проблем (компетентность в режиме Learning organization);
4. Создать условия для
появления новых продуктов, то есть стимулировать более активную инновационную
творческую деятельность сотрудников;
5. Повысить уровень
профессионализма всей организации;
6. Как следствие - улучшение
экономических результатов деятельности.
Эти задачи можно решить с помощью
применения модели развития обучающейся организации. Необходимо было обязательно
учесть, что шаги по развитию должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми
сотрудниками. Такая модель развития помогала обозначить для сотрудников пути
изменения, сделать их активными участниками изменений.
Был выбран путь от простого к сложному - от создания инициативной группы и
через сотрудничество с ними и их поддержку - изменение корпоративной культуры.
Итак, какие же шаги были предприняты…
ХРОНОЛОГИЯ СОБЫТИЙ
Апрель 2001 - Собрание коллектива "Арсенала"
Проведено собрание с презентацией
книги "Пятая Дисциплина", на котором сотрудникам были рассказаны
основные идеи книги, а также рекомендовано ее прочтение. В процессе общего
обсуждения даны пояснения к основным понятиям Обучающейся организации:
групповое обучение, интеллектуальные модели, видение компании и др. В
результате встречи часть конструктивно настроенных сотрудников проявило интерес
к книге и решило ее прочитать, часть сотрудников восприняло информацию
пассивно.
1-3 мая 2000 года - Сессия
стратегического планирования
Проведена групповая выездная сессия, на которой все сотрудники компании были
разбиты на группы. Каждой группе дано задание написать:
1. идеи по расширенной
миссии компании;
2. анализ имеющихся в
организации интеллектуальных моделей;
3. ресурсы организации,
которые можно использовать для изменений.
Второй частью работы был обмен
созданными материалами, а также рассмотрение работы каждой группы, находясь в
ролях критиков, реалистов, мечтателей. (Методика, известная как “методика
творчества Уолта Диснея”).
Итог работы: осознание сотрудниками
модели стагнации, торможения, развития, не приверженности, начало
формулирования идей видения компании, опыт коллективной групповой работы,
развитие дистинкции диалога, а не спора, слушания друг друга. Сотрудники
самостоятельно смогли определить часть негативных моментов, мешающих развитию
организации. Таким образом, постановка проблемы стала не диагнозом консультанта
и не видением генерального директора, а совместно определенным состоянием
организации. Менеджеры организации стали готовы к началу совместной работы по
развитию команды. Возникло доверие к консультанту.
Май - июль 2001 г. - подготовительная работа в группе менеджеров
Проведена подготовительная работа
перед стратегическим планированием развития организации на год. Перед
менеджерами компании были поставлены следующие цели:
1. Создать проект стратегического
плана организации;
2. Научиться пользоваться
моделью стратегического планирования Института Тренинга;
3. Создание более сплоченной
команды менеджеров;
4. Укрепление навыка вести
диалог в команде;
5. Развить творческую
активность в команде руководителей.
Работа происходила на регулярных
еженедельных встречах. В начале работы команде менеджеров была представлена
модель стратегического развития организации Института Тренинга (г.
Санкт-Петербург). Далее каждый руководитель в соответствии с данной моделью
представил модель развития своего направления деятельности. Следующие встречи
были посвящены обратной связи, обсуждению совместных идей и согласованию
планов.
В результате работы создан проект стратегического плана на год, отношения в
команде менеджеров стали позитивнее, появился больший интерес к работе,
уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности
консультирования.
4-6 августа 2000 года
Проведена "Праздничная" сессия, посвященная 9-летию Арсенала. При
организации мероприятия также были поставлены цели:
1. Вовлечение всех
сотрудников в работу по развитию организации;
2. Развития навыка у
менеджеров по ведению конструктивного диалога внутри своего коллектива
3. Развитие сплоченности в
коллективе в целом.
Руководители каждого направления
представили всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений
деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления проведена
доработка стратегических представлений менеджеров. Работа велась по методу мозгового
штурма, а также по методике творчества Уолта Диснея. В такой совместной работе,
но уже всего коллектива определилась окончательная стратегия каждого отдела
компании. Результаты работы:
1. Получена обратная связь
от всех сотрудников, входивших в роли критика, реалиста, мечтателя;
2. Сотрудники каждого отдела
получили более определенное видение будущего, которое было согласовано с
планами всей организации;
3. Создано много новых идей,
проектов, что подтвердило закрепление навыка совместного творчества и
конструктивного диалога;
4. Команда менеджеров
получила опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения
сессии.
Ноябрь 2000 года - март 2001
года
Повышается стремление коллектива организации к саморазвитию, компания
становится все более живой. Об этом говорит тот факт, что команда менеджеров
без всяких предложений со стороны руководства и консультанта решила продолжать
активную совместную работу по изменению корпоративной культуры организации. На
одном из собраний принято решение о создании команды, которая названа
"Группой прорыва" - в нее могли входить не только менеджеры, но и
активные сотрудники организации. В течение пяти месяцев "Группа
прорыва" собиралась не менее одного раза в неделю в нерабочее время.
Основная цель работы группы -
дальнейшие действия по корректировке и укреплению новой корпоративной культуры
обучающейся организации. Анализ текущего состояния компании, ее
жизнедеятельности, выявление тенденций в происходящем и разработка конкретных
действий, которые необходимо предпринять в связи с этим.
В соответствии с этим планом группа поставила перед собой следующие задачи:
1. Формирование ресурса для
создания видения организации на 2 и 5 лет вперед;
2. Создание ответственной
сплоченной группы менеджеров, готовых брать на себя ответственность и разделять
ее с генеральным директором;
3. Дальнейшее развитие
способности осознания интеллектуальных моделей и отношений внутри организации,
развитие способности ставить самостоятельно вопросы о том, что происходит в
организации;
4. Создание
дисциплинированной организации, - введение и выработка новых правил
взаимодействия (закрепления отношения сотрудничества)
Группа достаточно
точно определила как позитивные, так и негативные интеллектуальные модели и
тенденции в компании. Создан долгосрочный план работы, реализация которого
постоянно контролировалась.
Что было
сделано "Группой прорыва":
1. Определены правила, по
которым группа работает, которые в итоге стали правилами работы команды
менеджеров. Четко обозначено разделение ответственности.
2. Подготовлена коллективная
поездка сотрудников "Арсенала" в Париж во время новогодних каникул.
Группа прорыва разделилась на две команды ("Парижская" и
"Московская") и работала над созданием видения организации на 2 - 5
лет вперед. После возвращения наработки двух групп были совмещены и дописаны.
Проведена презентация видения для всех сотрудников Школы менеджеров
"Арсенал".
3. Участие всего
менеджерского состава в тренинге "Технология Успеха" в роли
волонтеров (добровольных помощников тренера). В результате члены команды
менеджеров начали более четко понимать ценности ключевого продукта Школы
"Арсенал".
4. Сформулированы более
четкие регламент и правила работы с персоналом - "Критерии стратегичности
персонала", где определены необходимые качества сотрудников для реализации
задуманного видения.
5. Продумана процедура
аттестации персонала, создана система адаптации нового сотрудника (ознакомление
с должностной инструкцией, план адаптации в начале работы, план знакомства с
"Арсеналом", система наставничества)
6. Повысилась степень
включенности сотрудников и руководителей в процесс развития компании.
Наблюдается большая приверженность видению, его понимание, что вызвало
активизацию и повышенную энергичность в работе коллектива компании, развитие новых
продуктов, сотрудничество с новыми партнерами.
7. Организована первая
внутренняя конференция, посвященная книге "Рубежи менеджмента"
Розабет Кантер. Организация решила, что ей не хватает активных собственных форм
обучения и мониторинга открытий в области менеджмента. Сотрудники предложили
обсудить идеи книги и то, как они могут быть реализованы внутри
"Арсенала".
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|