8. Для поддержания
корпоративной культуры организации для более свободного доступа к информации
был создан внутренний корпоративный сайт. На нем были размещены основные цели
организации на год, миссия организации, интересные статьи, новости.
9. Введена традиция
проведения тематических утренников - 20-минутных сообщений сотрудников на
различные темы, проводящихся до начала рабочего дня.
Период: апрель 2001 - настоящее время
Итак, на протяжении одного года были сделаны следующие шаги в сторону развития:
? навыков Группового обучения;
? навыков выявления
интеллектуальных моделей;
? воспитания самостоятельной
активности сотрудников;
? формирования сильного и
обоснованного общего видения организации на 2 - 5 лет вперед.
В работе по развитию сотрудников
компании использован системный подход, то есть, выбрана точка приложения усилий
- работа с командой менеджеров и через нее работа со всеми сотрудниками. В
дальнейших процедурах работы с персоналом, например таких как…
? определение критериев, по
которым теперь производится набор в компанию;
? развитие процедуры адаптации,
аттестации сотрудников;
… производилось закрепление культуры
обучения в корпоративной культуре компании, среди пришедших новых специалистов.
Главной задачей следующего периода было продолжение работы в организации по
изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года -
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ФИНАНСОВАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ, ТЕМП, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.
Такими вспомогательными задачами по
поддержанию корпоративной культуры стали:
? Изменение состава команды
руководителей под новую задачу и формы ее работы;
? Планомерная работа по
достижению удельного веса сотрудников, удовлетворяющих критериям
стратегичности;
? Создание Личных планов
развития для каждого сотрудника, планов развития менеджерских компетенций для
команды менеджеров.
Сильным моментом работы со всем
персоналом, помогающим ему в личном совершенствовании, развитии и
ориентированности в сторону обучающейся организации, явился тренинг “Технология
Успеха”, который в настоящее время рекомендуется для прохождения каждому
сотруднику Школы менеджеров “Арсенал”.
Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся
организации) в течение 2 лет в компании были получены великолепные результаты:
? Штат компании увеличился на
43 %. В основном это творческие и дисциплинированные сотрудники, умеющие
работать в команде, соответствующие критериям, которые позволяют реализовывать
видение организации;
? Достигнута финансовая
стабильность;
? Появились новые партнеры,
расширился ассортимент программ, появился новый продукт - бизнес-курс
"Практический маркетинг"
? Появились новые интересные
ориентиры в обучении. Принципиальное развитие получила идея бенчмаркинга.
? Сотрудники Школы в декабре
встречались с Кьеллом Нордстремом. Подход, изложенный в его книге, -
"Бизнес в стиле Фанк", является одним из главных интереснейших
подходов к работе всего коллектива компании на сегодняшний момент.
? Разработан совершенно новый
(можно сказать "фанковый") продукт, не имеющий аналогов, по крайней
мере, в нашей стране, - это организация для компаний-клиентов театрализованных
представлений. Фактически при этом в компании клиента создается театральная
труппа, которая может работать дальше самостоятельно. Это работа на стыке
консалтинга и тренинга, с одной стороны, и театра, с другой. Она весьма мощно
развивает компании, их человеческую систему, - и очень мощно содействует
развитию их бизнеса.
? 10-летие компании отмечено
настоящим спектаклем в жанре Performance, в котором играли сотрудники и
выпускники Школы.
? Создан новый внешний сайт
"Арсенала", который отражает подход слушания мира - на его страницах
есть ориентиры, которые связывают "Арсенал" с более обширной внешней
средой - миром не только менеджмента, но и музыки, литературы, архитектуры,
кинематографа и т. д. Идея бенчмаркинга получила свое максималистское развитие.
? За один день в Музее
архитектуры был создан Музей "Арсенала".
? Как отражение духа
энергичности, спортивности и здоровья, который важен в любом бизнесе, всем
коллективом совершен спортивный пробег-эстафета от старого офиса у метро
"Молодежная" до нового - у метро "Семеновская".
У компании есть задачи на следующий
год, есть нерешенные вопросы, но удалось добиться главного для обучающейся
организации - коллектив сотрудников стремится к развитию, энергичен, нацелен на
будущее, - и это привлекает сильных сотрудников, партнеров и продвинутых клиентов.
"Истинное обучение ведет
прямо в центр человеческого существования. Обучаясь, мы воспроизводим, заново
творим самих себя. Обучаясь, мы получаем способность делать нечто такое, чего
никогда не умели. Обучаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу связь с ним.
Обучаясь, мы расширяем нашу способность творить, быть частью плодотворного
мира. В этом и заключается основной смысл "Обучающейся организации" -
она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее".
"Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся
организации". Питер М. Сенге
Если индивидуальные интеллектуальные
модели находятся в процессе постоянного формирования и переформирования под
воздействием новых задач, если обмен аккумулированными в организации знаниями и
навыками происходит эффективно, если производственные коллективы всегда
остаются целыми и сохраняют силу, то организация является обучающей.
Где искать резервы повышения производительности труда?
Отмечая недостаточный уровень производительности даже на лучших предприятиях
страны, специалисты по управлению — аналитики и практики — выделяют два типа
причин: 1) недоразвитость рыночной инфраструктуры и 2) недостаток
управленческой культуры, навыков организации труда, отсутствие опыта
коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, низкую квалификацию
менеджеров2 . Если первый тип причин связан с макроэкономическими условиями,
то с причинами второго типа нужно работать в масштабах самого предприятия.
Итак, необходимо развитие менеджмента и развитие менеджеров.
Директор крупной компьютерной фирмы говорит:
“Все наши менеджеры выпускники престижных вузов — МГУ, МФТИ,
МАИ, МВТУ и т. д. Они — высококлассные технические специалисты с
замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много читают. Но это не
значит, что готовы к ролевой позиции менеджера. Есть разрыв между их знаниями и
реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы”.
На первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать
культуру и навыки управления. Однако не все так просто. Вот как формулирует запрос
к обучению менеджеров этой же фирмы директор по персоналу:
“Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно
проблематизировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их
основная проблема в том, что они не понимают, не видят своей собственной
проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они
видят техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем
организовать других людей. То есть они не понимают, что они в позиции
организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то, что помогло бы им
понять, что у них есть проблема”.
Обычно менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому,
что:
?
они
что-то не знают или не умеют;
?
кто-то
чему-то их научит;
?
в первом
им придется признаваться, а во втором участвовать на глазах у своих
коллег-членов группы.
Пример: “Дилемма
руководителя или Как повышать квалификацию?”
В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в
недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: “Я с большим трудом успеваю
следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники
так быстро продвигаются. … Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься
приходится совсем другими вопросами. . . ”
В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О
какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя?
Этот вопрос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез встает
в корпоративной практике.
Пример: “Кто будет
руководителем?”
Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый
проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат
руководителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела и
характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое
оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный
специалист-инженер.
Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных)
случаях руководить будет технический специалист. Однако принятие
решений, общение с носителями разнонаправленных интересов — все эти задачи так
далеки от тех, которые он привык решать… так что именно здесь происходят самые
серьезные сбои.
Залог успешной работы в современной организации, в том числе
успешного восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств,
которая в последние годы обозначается как “эмоциональный интеллект”. Умение
общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих,
мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и
вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные
технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования,
посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций.
По данным исследований, проведенных компанией Хагберг консалтинг Групп
(рис. 1), успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше
времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием
команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий
сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%)3.
Рисунок 1. Сравнение работы успешных и неуспешных
руководителей организаций
Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В
1998 г. высшими руководителями 150 организаций США были названы области умений,
которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего
руководящего состава своих организаций. Результаты этого опроса представлены на
рис. 2.
Рисунок 2. Области ключевых умений высшего руководства
Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе
является стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки.
Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них
происходит “выгорание” менеджера.
Вверх по карьерной лестнице
Представим себе профессионала, который начинал как
технический специалист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы.
По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение
технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными
становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы,
мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как
отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для
руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции,
гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных
качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.
Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг
говорил: “Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми”. Лидерство и
управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представим на
следующем рис. 3.
Рисунок 3. Умения и навыки руководителя в области лидерства и
менеджмента
Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные
синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение — понятия,
образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное
значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков
персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту
фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную
работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного
тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или
некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный
тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования,
которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных
областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет
необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами,
историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы.
Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на
обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда
типичная продолжительность тренинга — как правило, от одного до пяти дней.
Распространенность тренингов в организациях России пока еще
не описана достоверными статистическими данными. Мировой опыт показывает
тенденцию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях
всех типов (см. , например, данные по США на рис. 4).
Рисунок 4. Число сотрудников, прошедших
тренинги в организациях США (в %)
Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных
фирмах, таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox,
Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников
организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях
туда на условиях “открытого набора” попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997
г. в учебном центре компании Rank Xerox “открытым” был только 10-дневный курс
“Техника продаж” начального уровня. ) Задача корпоративного учебного центра —
целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под
требования организации. В некоторых случаяx учебные центры дают возможность
пройти развернутую подготовку.
Пример: “Учебный центр
— корпоративный институт”
Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме
“техник — системный инженер — эксперт”. Курс обучения длится 25-35 дней. Первые
две недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования. После
окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник.
Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных
инженеров. Еще год работы в компании, — и следующий цикл обучения помогает
сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр
предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего
пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|