2. 2. Система полготовки кадров. Кадровый резерв – основное направление работы кадровых служб ОАО "Газпром"

Система непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО) руководителей, специалистов и рабочих входит составной частью в кадровую политику ОАО "Газпром" (см. рис. 2. 2).

Основной целью системы является создание трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными издержками и требуемой технологической надежностью.

Системный подход[8] к обучению кадров является практическим решением вопроса о формировании необходимых производственных коллективов предприятий отрасли. Подготовка персонала должна базироваться на современных учебно – методических материалах,

психолого – педагогических материалах, психолого – педагогических методах и автоматизированных средствах обучения и тренажерах. Системность «фирменного» профессионального обучения обеспечивается планомерным обучением каждого работника предприятия во время всей его профессиональной деятельности по заранее разработанным индивидуальным учебным планам, программам с применением специальной «фирменной» учебно – методической литературы.

СНФПО ОАО "Газпром" предполагает следующие основные этапы обучения:

-         первичное обучение – для лиц, впервые принятых на работу в ОАО "Газпром";

-         обучение первого года, предполагающее детальное знакомство с той организацией, в которой работает сотрудник, техникой и технологией производства;

Рис. 2. 2. Цели и задачи системы «фирменного» профессионального обучения

-         повышение квалификации с заданной периодичностью в течение всей трудовой деятельности с целью поддержания заданной квалификации работника;

-         обучение, связанное с карьерным ростом.

Деятельность СНФПО планируется по времени, месту обучения, численности, виду, содержанию и методам обучения. Непрерывность обучения обеспечивается при индивидуальном планировании, рациональном сочетании периодичности, видов и методов подготовки, учетом потребностей предприятий, а также задач, стоящих перед ОАО "Газпром" в целом.

Профессиональное повышение квалификации осуществляется по шести основным уровням, при чем на каждом из этих уровней предусмотрено свое приоритетное направление обучения. Для каждого уровня обучения разработан типовой план повышения квалификации, который охватывает весь период производственной деятельности. В промежутках времени между обучениями, а также в процессе обучения, предусматривается тестирование и оценка профессиональных и личностных качеств человека.

Для молодых специалистов и специалистов, впервые пришедших на работу в компанию, предусматривается специальная программа, позволяющая адаптировать специалиста, определить его профессиональные качества и привить фирменные традиции. Адаптация молодых специалистов, выпускников вузов и техникумов, выявление в их среде перспективных личностей, обладающих высокими личностно – профессиональными качествами, является одним из важнейших направлений деятельности кадровых служб отрасли.

Для обучения руководителей и специалистов без отрыва от производства разрабатываются и направляются на предприятия лекции, учебно – методические пособия, комплекты дистанционного обучения, автоматизированные обучающие системы и имитационные тренажеры.

В последнее время большое внимание уделяется такой современной технологии обучения по отдельным курсам (модулям). Из набора таких модулей можно сформировать учебную программу, удовлетворяющую потребности производства или запросам индивидуума. К каждому курсу готовится комплект учебно – методических материалов, содержащий: лекции, учебники, учебно – методические пособия; учебные аудио – и видеофильмы; компьютерные обучающие системы и тренажеры; компьютерные базы данных и знаний; вопросы для самоконтроля; контрольные (экзаменационные) дискеты.

Преимуществом дистанционного обучения является не только снижение стоимости обучения, но и возможность его индивидуализации путем использования  гибких модульных программ.

В учебном центре ОАО ""Газпром" создается компьютеризированный банк данных учебно – методических материалов. В перспективе каждый сотрудник отрасли через Интернет сможет познакомиться с содержанием этого банка и, в случае необходимости, перевести или заказать необходимые материалы.

Для обучения специалистов широко используются новые методы и принципы, позволяющие активизировать сам процесс обучения, приблизив его к решению профессиональных задач обучающегося за счет использования ТИ (тренажеров имитационных) нового поколения, работающих в виртуальном пространстве со звуковым сопровождением, создания тренажеров, работающих с реальной системой автоматизированного управления объектом.

Кроме этого, разрабатываются и практически используются в учебном процессе деловые игры, ориентированные на актуальные проблемы, стоящие перед газовой отраслью.

Одним из ключевых вопросов кадровой работы остается формирование резерва[9] кадров на выдвижение и предметная работа с ним. Работа по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности предприятия предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, которая и позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств. Особое внимание уделяется подготовке управленческих кадров на должности номенклатуры ОАО ""Газпром".

В ОАО ""Газпром" разработано Положение о работе с резервом кадров на выдвижение на руководящие должности в ОАО ""Газпроме", а также разработана форма списка резерва, которая включает информацию по 27 параметрам, позволяющим более взвешено подходить к кандидатам, внесенным в списки резерва, более объективно планировать с ним работу.

Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

С целью создания методической помощи в оценке профессионально – личностных качеств кандидатов для включения в резерв разработан специальный автоматизированный комплекс "Оценка психологической и профессиональной пригодности работников", который включает пакет компьютерных программ, применяемый для улучшения резерва кадров на выдвижение.

Для обучения резерва разработана единая система подготовки в отрасли,  взят курс на разработку и сопровождение программ управления карьерой резервиста.

С целью своевременного пополнения резерва кадров, повышения качества и эффективности труда руководителей и специалистов один раз в два года на предприятиях отрасли проводится их аттестация. Для ее организации разработаны "Рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО ""Газпром". необходимо отметить, что 1995 года проводимая на предприятии работа с резервом в основном заключалась в периодическом обучении резервистов в различных учебных заведениях, но не все возможные направления использовались, т. е. практически эта работа не была должным образом систематизирована. В настоящее время целесообразность работы с резервом неоспорима, и поэтому на предприятии уделяется особое внимание осуществлению этого мероприятия.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Систематический контроль за выполнением мероприятий, предусмотренных планами карьер (см. далее), осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва, а также контролируется комиссией по кадровому резерву предприятия.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих работников и специалистов. Производится оценка деятельности каждого кандидата, зачисленного в резерв за прошлый год, и принимается решение или о сохранении  его в составе резерва, или исключении из него. Кроме того, в зависимости от подготовленности того или иного резервиста и перспектив развития предприятия может откорректирован и план карьеры.

Работа по подготовке резерва руководителей оценивается по ряду показателей, которые считаются основными для определения результативности этой работы. К ним, в частности относятся:

- ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ на предприятии, т. е. отношение числа руководящих должностей, занятых в течение определенного периода специалистами из резерва кадров, к общему числу замещенных  в этот же период руководящих должностей;

- ТЕКУЧЕСТЬ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ – отношение числа сотрудников из резерва, уволенных с предприятия, к общему числу сотрудников, состоящих в резерве;

- СРЕДНИЙ СРОК ПРЕБЫВАНИЯ В РЕЗЕРВЕ до занятия конечной (по плану) должности. Этот показатель рассчитывается как отношение суммы лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, назначенных из резерва на ключевые должности в течение определенного периода к числу этих сотрудников;

- ГОТОВНОСТЬ РЕЗЕРВА. Это отношение числа сотрудников, готовых занять ключевую должность в течение одного года к числу этих ключевых должностей.

Безусловно, подготовка достойных преемников  является эффективным средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате – повышения эффективности работы всего персонала.

2. 3. Особенности деловой карьеры в ОАО ""Газпром", ее планирование и развитие

Анализируя концепцию кадровой политики ОАО ""Газпром" и определение карьеры (см. п. 1. 3. данной работы), в  основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню

и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

5) социально – психологического комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника  должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т. п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры  и т. д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т. п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

карьера – это процесс, включающий ряд периодов, зачастую повторяющихся, но с более качественной базой. См. рис. 2. 4: «Этапы и периоды развития карьеры»:

К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе "фирменного" профессионального образования (СНФПО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку В СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6