Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.

Но может оказаться так, что руководитель сам стал разжигателем конфликта. Как быть тогда?

Руководитель — субъект конфликта

Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ее «искрит». Причина этого проста – всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются элементарными управленческими просчетами: поручениями, данными «на бегу», пересекающимися зонами ответственности сотрудников, двойными стандартами в отношении к ним. Но практически всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как нехороший человек, «редиска», то, скорее всего, это означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие эмоции взаимны, даже если одной из сторон кажется обратное.

Таким образом, ответственность за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс.

Типичные конфликты между руководителем и подчиненным.

Потеря мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:

Недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным «техничным» способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.

Сотрудникам можно порекомендовать заключать письменные соглашения с руководителями, в которых бы четко оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это простое правило. Часто, благодаря ложно понятому доверию. Хочется произнести лозунг: «Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!» Если вам не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.

Руководителям можно порекомендовать соблюдать соглашения со своими сотрудниками – ничто не демотивирует сотрудников больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать как следует уже не станет.

Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник мог рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.

Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем аппелировать к правилам, а не к личностям.

Только материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.

Задача руководителей – активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель - сводите своих сотрудников в боулинг – они довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный – договоритесь с коллегами и по очереди «между прочим» напомните руководителю об этом в корректной форме.

Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата – руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно – ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.

Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.

Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы «вышибить» нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.

Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте».

Плохое управление. «Вы мне этого не говорили!» Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы – это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.

Нарушение служебной этики. К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства как грубость, высокомерие, неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание информации, нетерпимость к мнению других. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыкам элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к неприятию критики в свой адрес.

Аналитическая часть

Описание конфликта

Конфликт произошел между сотрудниками отдела по обеспечению инвалидов по зрению техническими средствами реабилитации и директором филиала. Отдел был образован несколько месяцев до описываемых событий, работники были набраны из других подразделений и никогда раньше не сталкивались с подобными задачами, но можно говорить о том, что с работой справлялись хорошо и начальство не подводили. Отношения в отделе между начальником отдела Ногиным Михаилом Валерьевичем и двумя его сотрудницами были полностью дружелюбные, пожалуй, даже приятельские (несмотря на то, что раньше коллеги непосредственно друг с другом не работали) благодаря легкости характеров, небольшой разницы в социальном и финансовом положении и распределении общей работы. Сотрудники наравне с Ногиным контактировали с вышестоящим руководством.

Директор филиала Александра Дмитриевна Кузьмина активно принимала участие в работе только сформировавшегося отдела, и поскольку дело было новым, начальник отдела и сотрудники с благодарностью принимали помощь и советы руководителя. Однако нельзя было сказать, что отношения складывались лучшим образом. Директор была женщиной вспыльчивой, непримиримой в спорах, категоричной в суждениях, фамильярной по отношению в подчиненным, абсолютно не выносила критики и не считала нужным выносить какие-то вопросы на всеобщее обсуждение, предпочитая решать все самой, а до подчиненных доводить только окончательные директивы. Не было никаких сомнений, что ее действиями руководило желание наилучшим образом разрешить возникшие проблемы, потому как она взваливала на себя большую часть работы, но мнение подчиненных по этому поводу во внимание не принималось. Это было преддверием конфликта.

По прошествии какого-то времени с момента образования отдела сотрудники окончательно освоились с возложенными на них обязанностями, вникли в суть исполняемых функций и уже не нуждались в столь пристальном внимании к их работе со стороны руководства, с которым обсуждались только уникальные, очень сложные проблемы и представлялись отчеты о проделанной работе. Кузьмина в силу своей занятости не могла знать обо всех тонкостях функционирования отдела и методах выполнения работ и быть в курсе всех проблем. Однажды ею была замечена ошибка новой сотрудницы из данного отдела,  очень серьезная, о которой начальник отдела Ногин Михаил Валерьевич, конечно, знал и держал ситуацию под контролем, но решил не доводить до сведения начальства.

С этого случая отношения резко изменились. Все свои силы Александра Дмитриевна бросила на контроль за отделом. Она активно вмешивалась в работу, нередко отдавая распоряжения в обход Ногина  и порой полностью противоречащие его указаниям, что ставило его в крайне неловкое положение перед починенными и коллегами по филиалу. Участились случаи вызова Михаила Валерьевича «на ковер».

Посещения кабинета, в котором находился отдел, стали практически ритуалом. Не обладая нужными навыками общения с клиентами, она заводила разговор с пришедшими людьми, с которыми работали в данный момент сотрудники, что вызывало, во-первых, недовольство работников из-за срыва работы, но и порой приводило к весьма серьезным скандалам с посетителями, поскольку, как я уже упоминала, человек она несдержанный, порой грубый и фамильярный, абсолютно не слушающий собеседника.

Доходило порой до абсурдного, что в отсутствие кого-либо директор, перебирала документы на столах, часть брала к себе в кабинет, часть перекладывала с места на место, не считая нужным об этом предупредить работников, в результате чего те с ног сбивались, пытаясь найти бумаги. Отрывала от процесса или вдруг сама кидалась «помогать», чем только сильнее запутывала окружающих и окончательно останавливала работу. Обращение же к ней с разъяснениями по каким-либо вопросам превратилось в сущую пытку. Вместо конструктивной беседы имели место только постоянные отчитывания за нерадивость и неумение работать, мол, «как вы могли ко мне с такими мелочами обратиться, сами должны знать», и в то же время требовала докладывать ей обо всех сложностях в отделе. Причем часто распекание проводилось в присутствии сотрудников других отделов и в абсолютно неподходящей форме.

Чтоб как-то отстоять свое право на свободу и самостоятельность действий, они и Ногин пытались обратить внимание Кузьминой на то, что работать они все-таки умеют, и столь сильное внимание излишне, но ничто не возымело действия.

Конечно, подобные действия директора не могли не иметь отрицательных последствий. Сотрудники работали в состоянии постоянного напряжения как «под колпаком у Мюллера», испытывая непрекращающийся стресс и фрустрацию от недостатка информации и противоречивости доводимых сверху указаний.

В итоге они постарались сократить до минимума все контакты с директором, утаивая положение дел, и даже документы на подпись стали носить к ее заместителю, а не к ней. Резко ухудшились отношения между Александрой Дмитриевной и Ногиным, вплоть до его решения уволиться. Не лучшими они были у сотрудников с ней, накапливалась обида и чувство несправедливости. Атмосфера была очень накаленной, у людей просто опускались руки, коллектив стал работать заметно хуже, что, конечно, не прибавило им доверия со стороны директора.

Конфликт продолжается до сих пор и сотрудники не видят путей выхода из него.

Бланк анализа конфликта

1.                 Год начала конфликта ______2008___________________

2.                 Месяц начала конфликта ___март____________________

3.                 Учреждение (организация), в которой произошел конфликт _филиал ГУ МРО ФСС РФ _

4.                 Кратко опишите характер и особенности деятельности этого коллектива (место, город, регион) __обеспечение инвалидов по зрению техническими средствами реабилитации и протезноортопедическими изделиями_

5.                 На основе чьей информации анализируется конфликт?

o                     основного участника конфликта (консультанта отдела)

o                     второстепенного участника конфликта

o                     свидетеля, не принимавшего участия в конфликте

o                     другого источника информации (какого именно?)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7