Нельзя, однако, забывать, что любое давление, в какой бы «элегантной» Форме оно ни происходило, может обернуться взрывом необузданных эмоций, разрешением уважительных и доверительных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным и не оставит попыток добиться реванша. Поэтому конфронтационность, желание считать себя всегда правым  - мало пригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов, не лучший вариант сохранения здоровой морально-психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудником ладить друг с другом.

В чем заключалась ошибка Александры Дмитриевны, приведшая к конфликту? Невнимание к мнению сотрудников при разработке решений и доведении приказов. Более того, она вырабатывала их порой, не имея нужной компетенции и в обход начальника отдела.

Что делать, если подчиненный подчас умнее начальника? Прежде всего следует гордиться, что в коллективе есть такой специалист, и использовать его потенциал на все сто процентов. Мудрый руководитель понимает, что лавры все равно достанутся ему. Ни в коем случае нельзя гасить инициативу, которая со временем грозит перерасти в конфликт.

Вообще следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным по понятным причинам носят не столько открытый, сколько скрытый характер, и чаще возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник.

1. Не персонифицировать. Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личную просьбу начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...».

2. Помните об интонациях! Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… К сожалению, процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Руководитель имеет права и должен критиковать своих сотрудников. Но другой вопрос, как он это делает? Я бы хотела представить несколько советов руководителям в отношении критики, части из которых Кузьмина не придерживалась, что привело к накалу страстей и ухудшению отношения к ней.

Правила эффективной критики

Установление контакта

Не разражайтесь потоком критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, — советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.

Позитив + негатив

Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание и поощрение. И наоборот, любой негатив в свой адрес чаще всего вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным замечанием об адресате вашей критики или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей вероятностью будет воспринята адекватно.

Отмечайте детали

Детализированная критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы плохо работаете». Лучше прямо сказать сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что человек не в силах изменить в силу своих очевидных мотивов, жизненных обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую человек способен изменить.

Стереотипы

Избегайте стереотипно-оценочных утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как «Ну чего еще можно было ожидать от женщины...» или «Вы ведете себя, как избалованный ребенок...».

Обходитесь без упреков

Грамотная, критика заключается не в упреках и обвинениях, а в предоставлении людям новой информации о них самих — чтобы они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного.

Сочувствуйте

Иногда полезно дать другому человеку понять, что вы можете разделять его чувства. «Я понимаю, что мои слова могут разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы...»

Используйте «Мы»-высказывания

Используйте чувство общности: «Мы вместе против данной проблемы...» Однако ответственность за обратную связь принимайте на себя: «Я решил поговорить с вами откровенно...».  Избегайте высказываний типа «Вы всегда...», «У вас постоянно...», «Вам свойственно...». Также не стоит употреблять личностные «Я»-конструкции: «Я хочу, чтобы вы...», «Мне не нравится что вы...», «Мне нужно от вас...». Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: «Наша фирма не может себе позволить... иначе мы разоримся...», «Специфика нашей работы такова, что требует...»

Сосредоточьтесь на поведении

Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: «Почему вы не подготовили отчет вовремя?», а не «Вы очень безалаберный...».  Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.

Понимание

Следите за тем, правильно ли вас понимает собеседник. Используйте для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял причины и необходимость данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой «ключик» к его душе.

Оставляйте человеку свободу маневра

Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет право на возражения, принять или отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в свою защиту и право самому оценивать свое поведение. Дайте ему время для обдуманного и конструктивного ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении возникшей проблемы. В крайнем случае создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. «А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...»,  «Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень продаж?»

Сохраняйте спокойствие

Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости используйте специальные техники расслабления, не допускайте предательских колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.

Изменения

Отдавайте себе отчет в том, что после вашей критики ничего может и не измениться. В конце концов, решение следовать вашим советам или не следовать им, принимаете не вы. Также помните о том, что конструктивные изменения могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и в результате изменятся ваши отношения с ним, а не его поведение. Поэтому необходимо тщательно взвешивать все «за» и «против», связанные с необходимостью критических замечаний.

Нет сомнений, что вопиющим нарушением всех гуманистических принципов являлось поведение директора филиала. Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия.

Еще одной ошибкой директора стало полное отсутствия доверия работникам, что вызвало беспощадную критику и контроль.

Подчиненные нуждаются в доверии со стороны руководства для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие руководителей и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.

В контексте современного менеджмента актуальна не столько дилемма «доверие-недоверие», сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях.

Доверие рассматривают как результат индивидуального опыта в развитии отношений с окружающими людьми или как необходимость риска ради достижения своих целей. Общим в данных подходах является решение о доверии или недоверии другим людям в ситуации неопределенности, а также связь этого решения с рисками. Многие исследователи сосредоточивают внимание на социальных последствиях решения о доверии/недоверии другим людям, которые выражаются в результативности этого решения, адекватной ответной реакции, изменении характера взаимоотношений между менеджерами и подчиненными и социально-психологической атмосферы в организации. Исследователи выявили связь между степенью риска оказания доверия/недоверия, результативностью и последствиями [4]. Высокая степень риска при положительном результате приводит к установлению высокого уровня доверия, при отрицательном низкого. Средние риски в случае успеха приводят к среднему уровню доверия, а в случае неуспеха к низкому. Низкий уровень риска независимо от результатов определяет низкий уровень доверия. Таким образом, несмотря на изначальный уровень риска, отрицательный результат взаимодействия закономерно ведет к падению доверия. Только высокая степень риска и положительный результат приводят к высокой степени доверия.

Также было установлено, что доверие/недоверие имеет круговой характер, что поведение, выражающее доверие/недоверие, ведет к самопроизвольному усилению и повторению данных моделей поведения, к соответствующему им изменению среды. Современные исследования выявили доминирование иррациональных компонентов принятия решения над рациональными. В вопросах доверия/недоверия иррациональные факторы приобретают еще большее значение, поэтому многие специалисты убеждены, что этот феномен тесно связан с верой. В зависимости от степени иррациональности решения о доверии, выделяют позитивное доверие, основанное на уверенности в себе и других, и негативное доверие, которое может быть результатом конформизма, импульсивности, наивности, азарта или отчаяния.

Ситуация неопределенности детерминирована отсутствием возможности контроля и опасностью неверного прогнозирования поведения других людей. Если менеджер имеет широкие возможности контролировать ситуацию и поведение подчиненных, не рискует что-либо потерять, принимая то или иное решение, то вопрос о доверии не стоит. В менеджменте доверие тесно связано с понятиями «выгода», «риски» и «зависимость». Оно является следствием оценки менеджером своей зависимости от персонала, возможного риска и потенциальной выгоды от решения о доверии.

Управленческое доверие выражается в следующих элементах поведения руководителя:

1.                 информирование, т.е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности;

2.                 открытость сознания  для мнений, оценок и предложений подчиненных, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность о деятельности подчиненных;

3.                 предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений. Данные элементы вполне поддаются измерению и могут быть основой для принятия рационального решения.

Доверие и недоверие являются результатом влияния внешних и внутренних факторов. Внешние факторы доверия в большей степени детерминированы объективными условиями:

l                   особенностями системы управления организацией (организационной культурой и структурой, действующей системой планирования, информации и коммуникации, принятия решений и стимулирования);

l                   особенностями выполняемых заданий, разделения труда и определения полномочий, технологиями;

l                   особенностями человеческих ресурсов (профессиональной компетентностью, мотивацией, лояльностью работников организации, социально-психологической атмосферой). Степень доверия также зависит от личностных особенностей менеджеров и подчиненных. Так, индивидуальный кредит доверия зависит от таких личностных характеристик, как репутация и имидж, открытость и последовательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7