|
|
Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающихся группы подразделений ООО «Инфанта»: К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы: - Линия татуаж; - Дизайн макияжа; - Технологические линии в области косметологии; - Обучение персонала; - Создание собственного учебного центра. Ко второй группе — подразделения с разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отдел рекламы. К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией: Коррекция фигуры, дизайн причесок, стрижки, окраска волос. В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных усилиях на реорганизацию могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты — квалификация персонала. Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в первую и четвертую группу. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчило руководству процесс принятия окончательного решения. Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях. В условиях динамично развивающейся деятельности ООО «Инфанта» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников. Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работает 11 человек, 10 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера состоит из нескольких основных технологий — оказание услуг клиентам и обработка новых технологий. Традиционно все мастера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности клиентов работой мастера. Такая система, при которой более квалифицированный сотрудники получают примерно одинаковый оклад по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами времени. В такой ситуации также возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения по поводу того, кто сколько сделал за неделю. В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от принятого среднего уровня заработной платы для мастеров и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестации. Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников: - измерения выработки сотрудников; - тестирование по одной или нескольким методикам; - перекрестного оценивания сотрудниками друг друга; - их оценки менеджером; - оценки работы сотрудников клиентами ООО «Инфанта». Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников. Критерии оценки сотрудников: - профессионализм; - трудолюбие (исполнительность); - стремление к самообразованию; - сервис (качество обслуживания клиентов); - лояльность фирме. В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые источники. Полученные данные были сведены в таблицу 7. Таблица 7 Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Параметры |
Оценки клиентов |
Оценки коллег |
Профессиона-лизм |
Трудолюбие |
Лояльность |
Само-образование |
Уровень сервиса |
Итог оценок |
Тест |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Сотрудники |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 |
+3 |
0 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
26 |
5 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 |
+2 |
0 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
23 |
1 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 |
0 |
+1 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
22 |
4 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4 |
+1 |
+1 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
22 |
2 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5 |
+0,5 |
0 |
4 |
4 |
4 |
5 |
4 |
21,5 |
3 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6 |
-1 |
0 |
4 |
4 |
5 |
4 |
5 |
20 |
6 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7 |
+1 |
+1 |
4 |
3 |
3 |
4 |
4 |
20 |
9 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8 |
+0,5 |
0 |
5 |
3 |
3 |
4 |
4 |
19,5 |
7 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9 |
Новости |
Мои настройки |
|
© 2009 Все права защищены.