Основная проблема реформирования экономики в России состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях. Поведение предприятий, ориентированных на выживание, существенно отличается от деятельности рыночных фирм, однако мало кто пытается его понять. В результате реформы идут при отсутствии должного анализа их воздействия на поведение предприятий.

Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий политика правительства зачастую не достигает ожидаемых целей. Так, жесткая кредитная политика в первой половине 1992 г. привела не к сокращению, а к увеличению взаимного кредитования предприятий. Представляется, что сама по себе приватизация не является достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий. До тех пор пока не закончится непроработанность переходного периода, директора предприятий будут ориентированы если не исключительно, то преимущественно на выживание. Поэтому многие меры без тщательного осмысления могут вести к неожиданным и, по сути дела, нежелательным последствиям. [16, с.208]

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. В условиях плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры не разорятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.  

Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями. Эта неопределенность усугубляется еще и тем, что касается она значительного числа предприятий. Данная ситуация весьма усложняет процесс принятия решений на уровне предприятий.

В условиях плановой и рыночной экономики предприятия знают своих потребителей, поставщиков и конкурентов, хотя не всегда уверены в их стратегии. При социалистической экономике нет конкуренции за потребителя, но существует конкуренция в борьбе за ресурсы – не только рабочую силу, но прежде всего капиталовложения. Предприятия борются также за дефицитные ресурсы и материалы. А сегодня функционирующие предприятия находятся в положении, когда выживание других предприятий под большим вопросам. Структура спроса и отраслевая структура постоянно меняются. Предприятия не могут рассчитывать на стабильное существование своих поставщиков и потребителей. Они должны искать новых партнеров. Однако, как показывает практика, директора многих предприятий считают, что вариантов замены их нынешних поставщиков не так уж много. Поэтому они стараются сохранить имеющиеся связи. В этом заключается один из парадоксов переходного периода. Преобразование государственного предприятия в общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и т.д. позволяет ему перейти в разряд рыночных структур. Вместе с тем может возникнуть вопрос: нужно ли для создания эффективной рыночной экономики приватизировать любую государственную собственность? По этому поводу сложились диаметрально противоположные мнения. Согласно одному из них государственные предприятия по своей природе не способны стать рыночными субъектами, согласно другому – их не только можно преобразовывать в такие субъекты экономики, но и совершенно необходимо делать усилия в данном направлении. Эти два мнения дают основания для двух совершенно разных концепций проведения политики по отношению к государственным предприятиям, который нужно назвать соответственно ликвидационной и коммерциализационной. [16, 210]

Ликвидационная концепция направлена на ликвидацию государственных предприятий. Считается, что они не пригодны к включению в рыночную экономику и поэтому их нужно либо приватизировать либо ликвидировать.  Важным аргументом в пользу ликвидационной концепции послужила оценка, что государственные предприятия сильно зависят от бюрократических структур, они не смогут освободиться от связанных с этим навыков бесхозяйственности. С исторической точки зрения были основания для такой оценки.

Глава 3.  Анализ современных проблем управления

на примере ООО «Продукт плюс»

3.1. Характеристика ООО «Продукт плюс»

Фирма «Продукт плюс» основана в 1994 году и существует более 12 лет.

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная. Этап жизненного цикла – рост. Характер деятельности – производство продуктов питания.

Компания занимается следующими видами деятельности: производство и  реализация продуктов питания. Компания с точки зрения технологии является предприятием массового производства.

Фирма «Продукт плюс» известна на   рынке Республики Коми  как серьёзный и надёжный партнёр, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество.  

 Наиболее известными брендами ООО «Продукт плюс» являются пельмени «Любимые», «Домашние», котлеты «Слобода», масло мягкое «Деревенское», серия продуктов, выпускаемая под общим названием «Столичные».  

 Представительство компании расположено в г.Сыктывкар по адресу ул.  Колхозная, 2.  

   К 2006 году компания столкнулась со следующим рядом проблем:

·  нехватка производственных мощностей при производстве майонеза «Столичный» в связи с повышением спроса на данный вид продукции;

·  невозможность обеспечить 60%-ую дистрибьюцию основных торговых марок в магазины г.Сыктывкара и близлежащих районов в связи с жёсткой конкуренцией;

·  частичная нехватка транспорта у диллеров фирмы, особенно машин-холодильников для транспортировки замороженных продуктов (пельмени, котлеты и т.д.) в магазины  Сыктывкара и районы республики;

·  борьба за качество отдельных марок, в частности  котлет «Домашние».

Исходя из вышеперечисленного, мы можем назвать следующие возможности дальнейшего развития фирмы:

§  производство и раскрутка новых торговых марок;

§  выход малоизвестных марок на  российскую арену;

§  дальнейшее повышение и контроль качества производимой продукции.

3.2. Анализ  предприятия как социотехнической системы

При представлении предприятия как социотехнической системы,  рассмотрим техническую и социальную части отдельно.

·     Техническая система  организации включает в себя: оборудование, капитал, здания, транспорт, ресурсы, источники информации.

־   Оборудование. Компания располагает высококачественным оборудованием, отвечающим  современным стандартам.  

־   Здания. Компания владеет двумя современными предприятиями. На всех предприятиях ведётся строгий контроль за качеством производимой продукции. Особенно тщательно на предприятиях следят за разработкой новых продуктов и рецептур.

־   Транспорт. В собственность компании входит достаточно большое количество транспорта для доставки продукции в магазины  г.Сыктывкара и близлежащие районы.

־   Источники информации. ООО «Продукт плюс» принимает участие  на республиканских продовольственных выставках и выставках производителей упаковки. Телевизионная реклама охватывает наибольшее число потенциальных покупателей на территории  Республики Коми, поэтому  ООО «Продукт плюс» постоянно размещает рекламу на центральных каналах телевидения для продвижения своих основных торговых марок.

־                      

־                                                                                                                                                                                                                                                  

·  Социальная система организации представлена персоналом фирмы, системой коммуникации, стилем управления предприятием, организационной культурой, множеством социальных отношений, как между клиентом и персоналом, так и внутрифирменным, опытом в общении.

־   Стиль управления – либерально-демократический.

־   Организационная структура организации –  линейная.

־                      Необходимая численность управленческого персонала является следующей:

ü                20 топ-менеджеров;

ü                30 менеджеров среднего звена;

ü                примерно 150 менеджеров низшего звена.

־                      Общая численность работающих – примерно 200 человек.

־                      Кадровая и социальная политика. При приёме нового сотрудника на работу наиболее важную роль играют следующие факторы:

ü                Высокий профессионализм принимаемого на работу сотрудника;

ü                Его коммуникабельность;

ü                Исполнительность;

ü                Ответственность;

ü                Целеустремлённость;

ü                Желание работать в коллективе.

־                    Система коммуникации. Каждый месяц в организации проводится собрание топ-менеджеров в её центральном офисе, на котором решаются наиболее актуальные на данный момент вопросы.  На этих собраниях идёт обсуждение уже принятых ранее решений и пути их исполнения. Соответственно, мы имеем последовательный тип коммуникационной сети  на уровне топ-менеджеров и веерный тип коммуникационной сети среди остальной части организации. На схеме это выглядит так:

Взаимодействие социальной и технической системами происходит на основе внутренних потребностей организации, направленных на решение поставленных задач.

3.3.                                  Диагностика внутренней среды предприятия

Говоря о внутренней среде организации, прежде всего, стоит описать процедуру принятия решения на уровне топ-менеджеров данной фирмы.

·     Способ разработки решения – коллегиальный.

·     Еженедельные кратковременные планёрки.

·     Обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов фирмы.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Содержание:

·  Приказов: Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

·     Рекомендаций: Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Документирование деятельности ООО «Продукт плюс». При всем их многообразии можно выделить следующие основные группы документов, которые   возникают в процессе работы предприятия и отражают различные виды его деятельности:

·    организационные документы  предприятия  (устав, учредительный

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5