При растущем уровне цен и высоком уровне
безработицы растёт и инфляция, что влёчёт за собой стагфляцию (рост цен и
инфляции), но т.к. данная компания повышает цены на производимую продукцию
только в крайнем случае и имеет большое количество товаров-заменителей продаваемых
по сравнительно невысокой цене, то возможность стагфляции на продукцию данной
компании крайне невысока.
Под сложностью внешней среды
понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же
уровень изменчивости каждого фактора. На мой взгляд, сложность внешней среды
высокая, потому что число факторов внешней среды относительно небольшое, но их
вариативность нельзя прогнозировать.
Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в
окружении организации. Я считаю, что, подвижность внешней среды фирмы
высокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые мы рассматриваем, есть
НТП и конкуренты.
·
Конкуренты
– этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, но скорость его изменения
(подвижность) не настолько высока, что бы оказывать на организацию глобальное
воздействие.
·
НТП –
Скорость изменения НТП заставляет большинство структур организации следить и
адекватно реагировать на новинки, появляющиеся в результате прогресса.
Неопределенность внешней среды – низкая, потому что мы имеем всего лишь три
фактора, неопределенность которых относительно высока и перечисляется в порядке
увеличения неопределенности. Это:
·
Поставщики.
·
Покупатели.
·
Конкуренты.
Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение
одного фактора воздействует на другой фактор. Взаимосвязанность факторов
внешней среды данной организации, низкая потому, что лишь два фактора внешней
среды могут оказать серьезное влияние на все другие факторы и соответственно на
деятельность фирмы. Это:
§
Группа экономических
факторов
§
Группа политических
факторов.
3.5. Организационная
структура предприятия
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Центральный офис в
г.Сыктывкаре
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Достоинства:
§
В основе взаимодействия с
внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность
работы организации;
§
Позволяет организации
продолжать свой рост;
§
Эффективное осуществление
управления различными видами деятельности на разных рынках;
§
Руководители региональных
представительств в рамках закреплённой за ними территории координируют
деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают в себе тем
самым качества общего руководства;
§
Создание хорошего
кадрового резерва для стратегического уровня организации;
§
Разделение решений по
уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Недостатки:
§
Тенденция к «укорачиванию»
некоторых целей;
§
Из-за роста
управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные
расходы;
§
Возможность развития
межотделенческих конфликтов;
§
Возможное затруднение
межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных
людей.
Из приведённого выше видно, что достоинства
данной организационной структуры превышают её недостатки, следовательно, для
данной организации такая организационная структура является наиболее подходящей
и необходимости в реструктуризации нет.
Сотрудникам ООО «Продукт плюс» предоставляется
значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится
их инициативность, поэтому практически каждый сотрудник осознаёт себя
неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность в деле ее
функционирования. Сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) стараются
повышать свой культурный и образовательный уровень. Это выражается в
непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных
предпочтений. Культура обслуживания, четкость, быстрота, внешний вид
сотрудников – все это формирует положительный образ фирмы.
Внутри организации происходит активное
общение между различными отделами. Раз в неделю проходят плановые заседания,
где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству.
Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум
заданных вопросов.
Руководство разрабатывает программу по
формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование
различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство является образцовым
примером для своих подчиненных. Руководство с пониманием относится к допущенным
ошибкам или небрежностям своих подчиненных. Например, опоздание на работу
категорично не карается, а выносится предупреждение, возможно несколько раз.
Благодаря неформальному отношению к работе и поддержанию такого отношения, у
сотрудников формируется представление о работе над общим делом, взаимопомощи,
взаимовыручке и слаженности в работе. Удовольствие от работы в коллективе для
каждого работника принесет очевидные плоды и послужит положительным моментом в
развитии и текущей работе.
Внутри организации происходит активное общение
между различными отделами. Раз в две недели проходят собрания в региональных
представительствах, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос
своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается
ответить на максимум заданных вопросов.
В каждом здании организации существует
специальная недорогая столовая для сотрудников. Обеденный перерыв составляет
ровно час ежедневно. Часть отделов обедает с 13:00 до 14:00, остальная же часть
– с 14:00 до 15:00.
Несмотря на такое лояльное отношение
руководства к сотрудникам, существует ряд ограничений, таких, как:
q Чёткое исполнение служебных обязанностей и приказов
руководства;
q Обязательный контроль за качеством производимой
продукции;
q Контролируется своевременное выполнение работниками
поставленных задач;
q Создание системы планирования сотрудниками своей
работы на неделю, предоставление отчёта руководству в письменном виде.
Но также существует ряд привилегий для
сотрудников:
q Возможность опоздать на работу, но не более двух раз;
q Специальная «программа поощрения» для наиболее
эффективно работающих сотрудников;
q Ежегодный отпуск, длящийся 29 календарных дней;
q Премии за успешно выполненную работу;
q Тактичное обращение с каждым сотрудником и т.д.
Система мотивирования – один из наиболее важных элементов в оценке
организационной культуры организации.
Мотивация – это процесс побуждения себя
и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Трудовая
мотивация
– это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к
деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному
выполнению принятых решений или намеченных работ.
В ООО «Продукт
плюс»» также разработана и эффективно действует система мотивации труда
сотрудников.
На предприятии сотрудник получает:
·
«внутреннее»
вознаграждение от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая
удовлетворение от общения с коллегами;
·
«внешнее» вознаграждение,
выражающееся в зарплате; продвижении по службе; символах служебного статуса и
престижа; премиях, начисляющихся по различным показателям.
3.7. Прогнозирование поведения предприятия в условиях
сложившейся конкуренции. Варианты дальнейшего развития
Рассмотрим поведение организации в условиях
конкуренции и возможность контролирования данных сил конкуренции:
ü
При большом количестве на
рынке товаров-заменителей предприятие постоянно повышает качество выпускаемой
продукции и информированность рынка;
ü
Организация тщательно
отслеживает появление на рынке фирм-новичков и обращает на них особое внимание.
В связи с этим организация занимается исследованием конкурентоспособности
изменяющейся продукции и ведет разработку новых торговых марок;
ü
Организация работает
только с проверенными временем квалифицированными поставщиками;
ü
Организация уделяет
потребителям огромное внимание, повышает информированность рынка, занимается
производством только высококачественных продуктов питания и повышает уровень
профессионализма своих сотрудников;
ü
Наибольшее внимание
организация уделяет качеству, скорости реализации и популярности на рынке
производимой продукции.
Уровень дифференциации данной организации умеренно высокий, т.к.:
§
Основные цели и задачи
организации являются ясными, но имеют небольшой качественный оттенок;
§
Организационная структура
организации является формальной, но предполагает ряд свобод и ориентируется на
текущий момент;
§
Внутри организации
осуществляются значительные межличностные и межгрупповые связи;
§
Люди получают информацию о
результатах работы через не очень длительные интервалы (примерно раз в две
недели или раз в месяц).
Уровень интеграции данной организации достаточно высок, т.к. в
данной организации наблюдается высокий уровень сотрудничества между различными
частями организации, что обеспечивает достижение организацией целей в рамках
требований, предъявляемых внешним окружением.
При относительно высоких уровнях интеграции и
дифференциации мы получаем внутри организации ситуацию, требующую привлечения
значительного числа ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов.
Исходя из всего выше проанализированного, мы
можем выделить следующие перспективные направления дальнейшего развития фирмы:
·
Выход на российский уровень;
·
Расширение перечня
производимой продукции;
·
Разработка новых торговых
марок.
Заключение
Осознание
объективной необходимости перехода к рыночным отношениям обуславливает
необходимость переосмысления экономических основ хозяйствования, овладения
рыночным механизмом с учетом нашей социально-экономической
действительности, отсутствия рыночной культуры и инфраструктуры, необходимой
информации, подготовленности кадров, а также того, что рынок – система
довольно жестоких социально-экономических отношений.
В настоящее время
в ходе рыночных преобразований предприятия вынуждены функционировать в
принципиально новой, отличной от существовавшей ранее, среде.
Здесь можно
назвать такие тенденции, как преобладание неравновесных процессов в
экономической системе в глобальном масштабе, проведение реформ, ставящих целью
развитие преимущественно рыночных отношений в Российской Федерации, дефицит
опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений и др.
Особое место
менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно
обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов
на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса,
адаптацию производства к требованиям рынка.
Эти
обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления
отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в
основной своей массе государственной поддержки, предприятие должно обладать
определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и
развиваться в условиях рыночной экономики.
Основываясь на
вышеизложенном, можно сделать следующие выводы:
1. Предприятие
представляет собой такую форму организации хозяйства, при которой
индивидуальный потребитель и производитель взаимодействуют посредством рынка с
целью решения трех основных экономических проблем: что, как и для кого
производить. Предприятие выступает как производитель и обеспечивает процесс
воспроизводства на основе самоокупаемости и самостоятельности. От успеха
отдельных предприятий зависит объем создаваемого валового национального
продукта, социально-экономическое развитие общества, степень удовлетворенности
в материальных и духовных благах населения страны.
2. Содержание категории
организации управления включает в себя процессы подготовки, принятия и
реализации управленческих решений; объем, сроки и методы регистрации, передачи
и обработки информации; оснащение органов управления современной техникой и
обеспечение ее эффективного использования; процесс формирования структуры
органов управления; определение иерархического и функционального разделения
труда; регламентацию рабочего времени руководителей и специалистов и
организацию их труда; подбор и расстановку управленческих кадров; организацию
управленческого обучения и повышения квалификации. Формой же организации
управления является организационная структура управления предприятием.
3. Залогом эффективного
функционирования предприятия в современных условиях является его способность
адаптироваться к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Для
активизации этого процесса необходима организационная структура управления,
которой присущи такие важные свойства системы, как целенаправленность,
динамизм, устойчивость, надежность, гибкость, самообновление, адекватность,
маневренность, мобильность.
Литература:
1.
Ансофф И. Стратегическое
управление/ Перевод с англ.. – М.: Экономика, 1989
2.
Вудкок М., Фрэнсис.
Раскрепощенный менеджер. М., 1991
3.
Галькович Р.С., Набоков В.И.
Менеджмент и менеджер, Пермь, 1989
4.
Дизель П. М., Мак—Кинли
Раньян. Поведение человека в организации. М., 1993
5.
Иванов Ю. Типология
руководителей по соционическим типам. // Упр. перс. – 2000. - № 6 (48). – С.
46-51
6.
Кричевский Р. Л. Если вы
руководитель. М., 1993
7.
Мескон М., Алберт М., Хедоури
Ф. Основы менеджмента. М., 1994
8.
Паркинсон С. и др. Искусство
управления. – СПб.: Лениздат, 1992
9.
Петровский А. В. Личность.
Деятельность. Коллектив. М., 1992
10.
Поляков В.Г. Человек в мире
управления. М.: Наука, 1996
11.
Ригрз Дж.
Производственные системы – планирование, анализ, контроль. – М.; 1972
12.
Самыгин
С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.:
Феникс, 1997
13.
Станкин
М.И. Психология управления. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999
14.
Старобинский
Э.Е. Как управлять коллективом. М., 1995 г
15.
Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие. – М.:
Дело, 1996
16.
Туровец
О.Г. Организация производства и управление предприятием. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2003
17.
Утюжанин
А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты управления коллективом.
М, 1993
18.
Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор
Ф., Форд Г. Управление – это наука и скусство. – М.: Республика, 1992
19.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н.
Основы управленческой деятельности. М.: Высш. школа , 2000
20. Щекин Г.В. Практическая психология
менеджмента. – К.: Украина, 1994
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|