·                   мучение с внутренними производственными проблемами;

·                   уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

·                   отставание в области исследований и разработок;

·                   очень узкая производственная линия;

·                   слабое представление о рынке;

·                   конкурентные недостатки;

·                   ниже среднего маркетинговые способности;

·                   неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

·                   выход на новые рынки или сегменты рынка(+);

·                   расширение производственной линии;

·                   увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах(+);

·                   добавление сопутствующих продуктов;

·                   вертикальная интеграция;

·                   возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

·                   самодовольство среди конкурирующих фирм(+);

·                   ускорение роста рынка(+).

Угрозы:

·                   возможность появления новых конкурентов(+);

·                   рост продаж замещающего продукта(+);

·                   замедление роста рынка;

·                   неблагоприятная политика правительства;

·                   возрастающее конкурентное давление(+);

·                   рецессия и затухание делового цикла;

·                   возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

·                   изменение потребностей и вкуса покупателей;

·                   неблагоприятные демографические изменения.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон  организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Пути укрепления сильных сторон и ликвидации слабых сторон в условиях организации

Так как полный анализ сильных и слабых сторон организации – это полноценная тема для отдельной курсовой работы, автор предлагает рассмотреть на примере одной ситуации для конкретной фирмы. Выяснено, какие сильные и слабые стороны деятельности есть у «Бизнес-софт», остановимся на «пересечении» «силы и угрозы». Мы видим, что одной из сильных сторон является хорошая репутация у покупателей, т.е. покупатели лояльны к организации, им нравится поставляемый продукт, качество обслуживания, устраивает цена. Но с другой стороны наблюдается возможность появления новых конкурентов, так как рынок информационных услуг не стоит на месте, появляются новые разработки. Исходя из этого, можно предложить для компании введение антиконкурентной политики, направленной на максимальное удовлетворение покупателей. К элементам антиконкурентной политики можно отнести:

1.                 Проведение опроса среди покупателей на удовлетворенность качеством поставляемых услуг, выявить их предложения и пожелания;

2.                 Проведение промо-акций;

3.                 Широкая реклама;

4.                 «Специальные предложения», т.е. скидки, бонусы;

5.                 Внимание к клиентам (поздравление с праздниками, небольшие подарки);

6.                 Дальнейшее улучшение качества поставляемого продукта с учетом меняющихся технологий;

7.                 Изучение конъюнктуры рынка, положения конкурирующих организаций:

8.                 Бесплатная поставка продукта в ВУЗы, специализированные заведения;

9.                 Найм первоклассного персонала;

10.            Своевременное и качественное выполнение обязательств перед клиентом;

11.            Разработка системы обучения, как клиентов, так и потенциальных пользователей.

Таким образом, анализ показал, что при изучении сильных и слабых сторон деятельности организации «Бизнес-софт» можно прийти к определенному решению каждой проблемы в отдельности. Выявлено, что при усилении антиконкурентной политики в компании, и при наличии хорошей репутации у покупателей, можно не боятся проникновения конкурентов на данный сегмент рынка.

Вопрос № 5. Разработать портфель фирмы и дать предложения по совершенствованию.

Портфельный подход [portfolio approach][8] - основа современной денежной теории, подход к изучению экономики с точки зрения оптимизации структуры (“портфеля”) имеющегося у индивидуума или фирмы богатства, включая деньги, материальные ценности, облигации, акции и другие активы. Принципы портфельного подхода были заложены Дж. Хиксом, предположившим, что люди распределяют свое богатство исходя из стремления к максимизации доходности активов и, следовательно, в такой пропорции, при которой предельные доходы от всех активов равны (аналогично условию равенства предельной полезности товаров в теории потребительского выбора). В последние годы идеи Хикса были развиты путем включения факторов неопределенности и риска (Г. Марковиц), оценки альтернативных активов с учетом ситуации на рынках ценных бумаг (В. Шарп), а также анализом взаимоотношения структуры капитала фирмы и ее политики распределения дивидендов (М. Миллер). Все названные первооткрыватели портфельного подхода - лауреаты Нобелевской премии по экономике.

В контрольной работе автор рассматривает портфель как совокупность способов получения прибыли для существования и развития организации.

Существующие способы получения прибыли:

1.                 Продажа СПС Консультант Плюс;

2.                 Продажа другого программного обеспечения;

3.                 Абонентская плата за использование СПС Консультант Плюс;

4.                 Образовательные услуги (лекции, курсы, семинары);

5.                 Распространение печатной продукции (журнал Главная Книга, Конференц-зал);

6.                 Плата за восстановление обслуживания.

Предложения по совершенствованию портфеля:

1.                  Распространение смежных программ и их обслуживание;

2.                  Расширение консалтинговых услуг;

3.                  Введение платного обучения для потенциальных клиентов;

4.                  Введение штрафных санкций неплательщикам.

Таким образом, рассматриваемая фирма, используя указанные предложения по совершенствованию портфеля доходов сможет максимизировать свою прибыль.

Список используемой литературы

.

1.                 Белановский С.А, Факторы эффективности управленческого труда в промышленности. М., «Наука», 1998.

2.                 Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. М., Изд-во МГУ, 1995.

3.                 Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М., «Дело», 2002.

4.                  Иванцевич Д.Ж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., «Дело» 2003.

5.                 Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998.

6.                 Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций. Учебник для вузов. М., «Люксарт», 2006.

7.                  Маннапов Р.Г. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом. Тольятти, «Современник», 2002.

8.                 Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:.Учебное пособие. М. 1998.

9.                  Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы. М., «ИНФРА-М», 1999.

10.             Сульгговар Л.Б., Мазаева Н.П. Основы менеджмента. М., «ГАСБУ», 2000.

11.             Травин В.В., Дятлов В.А. Основы менеджмента. М., «Дело», 2005.

12.             Экономическая стратегия фирмы. Под ред. А.Л. Градова, СПб., «Специальная литература», 2005.

[1] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы менеджмента. М., «Дело», 2005; С.25

[2] Экономическая стратегия фирмы. Под ред. А.Л. Градова, СПб., «Специальная литература», 2005; С. 54

[3] Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:.Учебное пособие. М. 1998.С. 118

[4] Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998. С. 55

[5] Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М., «Дело», 2002, С. 210

[6] Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М., «Дело», 2002, С.202

[7] Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. М., Изд-во МГУ, 1995;С. 113

[8] Маннапов Р.Г. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом. Тольятти, «Современник», 2002; С. 53

Страницы: 1, 2, 3