- отбор товара каждого наименования по заказу клиенту;

- комплектацию отобранного товара для конкретного клиента в соответствии с его заказом;

- подготовку товара к отправке (заключения в тару, в товароноситель);

- документальное оформления подготовленного заказа и контроль за подготовкой заказа;

- объединение заказов клиентов в партию отправки и оформление транспортных накладных;

- отгрузку грузов в транспортное средство.

Заказ клиентов комиссионируют в зоне комплектации.

Глава 2. Аналитическая часть

2.1. Характеристика предприятия ЗАО „Столичные  колбасы”

ЗАО „Столичне колбасы” – это копмания, производящая и реализующая высококачественные (дорогие) колбасные изделия собственного производства.

История компании:

Компания начала свою деятельность в марте 2000 года. Первым ее названим было „Мясная фабрика. Деликатес”. В Августе 2003 года достоялось слияние ЗАО „Мясная фабрика. Деликатес” с ЗАО „Фаворит”. В том же месяце объединенная компания была перерегистрирована как ЗАО „Столичне колбасы”.

С ноября 2003 года началось сотрудничество с копманией „Food additives, Ltd.”. Дання трансевропейская копмания составида договор с ЗАО „Столичне колбасы” на посавки пищевых ингидиентов.

Компания владеет двумя торговыми марками „Мовсковские колбасы” и „Фаворит”, каждая из которых имеет свой ассортимент колбасных изделий.

Компания быстро возрастает: с момента учреждения, когда в 2000 г. было продано колбасных изделий на сумму 900 млн. руб., объемы розросли до 24000 950 млн. руб. в 2007 году.

Миссия компании:

Удовлетворять вкусы российских  потребителей наилучшими видами мясной продукции, путем постоянного усовершенствования качества, технологии производства, постоянных инноваций, партнерских отношений с поставщиками и клиентами.

Цели компании на 2008-2010 гг.:

- Быть лидером на рынке качественной колбасной продукции;

- Достичь и удерживать 30% рынка качественных колбасных изделий;

- Постоянно усовершенствовать технологии и качество продукции;

- Обеспечивать постоянное возрастание прибыльности за счет увеличения продаж;

- Постоянно улучшать наличие продукции в торговой сети страны;

- Обеспечивать 70% ассортимента продукции в 10000 торговых точках;

- Обеспечить увеличение количества активных клиентов.

Структура сбыта. Компания имеет 7 регионов продажи: Центральный, Северо-Западный, Кавказский, Уральський, Западно-Сибирский, Восточно-Сибирский и Дальневосточный.

Во всех регионах робота осуществляется через дистрибьюторов, количество которых доходит до 50. Кроме столицы, где компания самостоятельно осуществляет прямая продажа торговым сетям.

С 2005 года компания также начала экспорт в страны СНГ, на так называемых, "этнических" украинских и российских торгових точках.

Производственно-складская структура.

ЗАО „Столичне колбасы” имеет следующую структуру производства и логистики:

Заводы:

-          г. Москва – производство ТМ „Московские колбасы”.

-          г. Новосибирск – производство ТМ „Фаворит”.

Центральные склады и базы:

-                     г. Москва:  ТМ „Московские колбасы” и „Фаворит”, материалы компании „Food additives, Ltd.” (материальный, производственный, сбытовый).

-          г. Новосибирск: ТМ „Фаворит” (материальный, производственный, сбытовый).

Региональные склады и базы.

-          г. Ростов-на-Дону: ТМ „Московские колбасы”, ТМ „Фаворит”. (сбытовый).

-          г. Екатеринбург: ТМ „Московские колбасы”, ТМ „Фаворит” (сбытовый).

-          г. Иркутск: ТМ „Фаворит” (сбытовый).

-          г. Хабаровськ: ТМ „Фаворит” (сбытовый).

Учитывая миссию и цели компании ЗАО „Столичне колбасы” можно

прийти к выводу, что решение задач логистики имеет первостепенную важность для нее. Особенно вопрос организации единого технологического процесса функционарования баз и складов.

Управление процесами планирования закупок, запасов и хранения предприятия положено на отдел логистики.

Товарная номенклатура компании составляет свыше 70 наименований и имеет широкий ассортимент высококачественных колбасных изделий. Объем товарооборота, как уже упоминалось достигает 24000 млн. руб. Вместе они и обуславливают показатели деятельности логистики и эффективности внедрения единого технологического процесса функционирования баз и складов, без которых невозможны дальнейшие совершенствования.

К общин экономическим показателям логистики относятся: исполение бюджета, оборотность запасов.

Также оцениваются уровень обслуживания клиентов, количество неотправленной продукции, стоимость неотправленной продукции, стоимость запасов и отношение к ним устаревших позиций, сумма отклонений продаж, продуктивность склада, расходы на перемещение единицы продукции, средняя длительность погрузочно-разгрузочных работ, длительность простоев и их стоимость.[6]

Перейдем ближе к экономическому аналізу организациии функционирования складов и ба ЗАО „Столичне колбасы”.

Выручка предприятия за плановый период составила 24500 млн. руб. Из нее высчитаны возвраты – 130, 15 млн. руб., скидки на продукци – 1470 млн. руб., себестоимость реализованной продукции – 16415 млн. руб. (в нее также входит затраты на стоимость перемащаемой продукции – 6566 млн. руб., операционные расходы – 4231, 28 млн. руб (из них расходы на хранение – 160,6 млн. руб. Итак, чистая прибыль копмани составляет вего – 2253, 57 млн. руб., вместо запланированных – 5100. Отклонение бюджета составляет – 15%, в то время как норма равняется только 5%.

2.2. Проблемы функционирования складов и баз ЗАО „Столичне колбасы”

Основними проблемами складирования данного предприятия являются:

-                     нарушение принципов размещения продукциии на складе;

-                     неразделенность ассортимента, различных группп колбасных изделий;

-                     нарушение требований к планировке складских помещений, в частности недостоточность зон комиссирования;

-                     недостаточность работников и устаревание оснащения;

-                      неудовлитворительная оптимизация погрузочно-разгрузочных работ;

-                     неправильная организация документоооборота.

Из-за недостоточности работников и оборудования для объемов продукции при разгрузке и погрузке происходят простои, продолжительностью от 8 до 24 часов. Так, общая стоимость простоев за плановый период составила 3600 млн. руб., что в свою очередь негативно сказалось на экономике предприятия.

Также на выполнение обязанностей работников складов плохо влияет – недостаточная мотивация сотрудников. Она выражается в отсуствиии четко сформулированных правил и инструкций для работников складов, низкой заработной плате, ненормированной продолжительности рабочего периода, постановке перед сотрудниками невыполнимых задач по погрузке-разгрузке (в кратчайшие сроки – большие объемы грузов), отсуствие четкого разграничения обязанностей.

Человеческий фактор, в свою очередь, сказывается на документообороте.

Неправильное, непоследовательное размещение ассортимента затрудняет формирование заказав. К нему прибавляется недостаточность зон комиссирования и плохая оптимизация погрузочно-разгрузочных работ, что обуславливает простои и на этапе формирования и доставки заказав, нарушает нормальное сотрудничесто с клиентами, способсвуют увеличению устаревших позиций на складах и базах.

В неудовлитворительном  состоянии пребывает и взаимосвязь складской логистики с заготовительной, распределительной, производственной, посреднической и транспортно-экспедиционной логистиками. Неэффектифно функционирует логистическая цепочка.

Логистическая цепочка - эта линейно упорядоченная численность физических или юридических лиц (производителей, посредников, складов и баз), которые выполняют логистические операции, направленные на проведение внешнего материального потока от одной логистической системы к другой  или к конечному потребителю. В логистических цепочках выделяют такие основные компоненты: внешнюю логистику (собственное производство), внутреннюю (внутренне-производственную) логистику, сбыт продукции и сервисное обслуживание потребителей или заказчиков. [7]

Эффективность логистических связей в значительной мере  зависит от таких факторов, как инфраструктура предприятия, управления трудовыми ресурсами и квалификации персонала, развития технологии производства, рациональной организации материальных, энергетических и информационных потоков.

Так, например, недостаточное количество складов и баз ЗАО „Столичне колбасы” увеличивает затраты на транспортировку.

Также не оправдано примение транзитной  формы организации грузопереработки, без пунтков объединения или распределения товаропотоков. Так, как транспартирвка данной продукции на большие расстояния может негативно повлиять на качество колбасной продукции.

Нужно заметить, что данные проблемы присущи не всем складам и базам предприятия а лишь складам региональным.

Глава 3. Усовершенствование процесса функционирования баз и складов ЗАО „Столичне колбасы”

В первую очередь для организациии единого технологического процесса функционирования баз и складов не обходимо выработать системный поход.

Складирование должно бать тесно связанно с заготовкой материалов, производством продуктов и транспортировкой продукции. Планирование логистики обязанно учитывать особенности, объемы, способы и сроки заготовки и производства. В идеале продукция  должна в кратчайшие сроки бать произведна и доставлена со складов дистрибьюторам.[8]

В логистической цепочке необходимо учесть расположение складов, их близость к заводам и потреби телям (в столице) и посередникам (в регионах).

Учитывая специфиу отдаленности складов для осуществления нормального материального и информационного потока между логистическими системами можно рамширить инфраструктуру предприятия.

Также для совершенствования единого технологического процесса функционирования баз и складов рекомендую комплексно организовать их работу, устранив недостатки, перечисленные в предыдущей главе.

Одним из средств снижения затрат логистической системы компании является рационализация внутрискладских перемещений. С точки зрения логистики такая рационализация решается учитывая   количество обращений за каждой товарной позицией на складе. Для решения этой задачи чаще всего используется так называемый метод „холодной” и „горячей” зон, основанный на анализах АВС и XYZ.

Основная идея АВС-анализа такая. Следует разделить весь ассортимент товара по группам А, В и  С, каждая из которых определяет  значимость товаров, которые принадлежат к группе, в общей стоимости продаж  предприятияю. Товары группы А (20% наименований) приносят 80% дохода, группы В (30% наименований) - 15% дохода и группы С (50% наименований) - 5% дохода. Данные цифры процентов не являются стандартизированными и общепризнанными. Практически все из ведущих ученых-логистов предлагают использовать свои границы групп А, В и С, тем не менее, отличие их границ от указанных выше принципиально не меняет картины соотношения групп.

Метод XYZ-анализа ранжирует позиции  по степени вариации спроса на них. Так, товары группы Х как менше всего  склонные к колебаниям спроса (коеффициент вариации до 10%), товары группы Y имеют средний коэффициент вариации - 10-25%, товары группы Z – наиболее стабильные с коеффициентом вариациии спроса больше 25%.[9]

В ЗАО „Столичне колбасы” можно применить анализы АВС и XYZ для размещения товарных позиций на складе, так чтобы товары группы А – приносили наибольший доход, группы Х – с наибольшей стабильностью спроса. Все они должны бать расположены в наиболее доступной „горячей” зоне, с точки зрения выбора товара с мест хранения.

Также согласно принципам хранения товаров на складе необходимо рас- положить их в фиксированных ячейках, ячейках общего пользования и промежуточных ячейках.

Фиксированные ячейки, предназначенные для хранения товаров, которые всегда желательно держать в одном и том же месте. Даже когда запас исчерпан, его место остается незанятым в ожидании пополнения. Для одной и той же товарной позиции на складе может быть отведено несколько ячеек. Например, запас для выполнения небольших заказов может храниться в одном месте, для больших — в другом. Зачастую часть склада, в которой хранятся запасы для выполнения небольших заказов, называется «зоной подбора», а запасы для больших заказов называют зоной массового хранения.

Ячейки общего пользования те, которые не резервируются для отдельных товаров. Приходящий товар можно разместить в любой свободной в данный момент ячейке. А как только товар закончится (то есть будет израсходован) и ячейка высвободится, ее можно будет занять другим товаром. Ячейки общего пользования обычно сосредоточены в зоне массового хранения.

Промежуточные ячейки те, которые используются для хранения товара,

Временно, не подлежащего продаже. Например, их можно использовать для товара, ожидающего проверки, упаковки или возврата поставщику.

Рекомендации по планировке складских помелений следующие. Условно пространство склада можно разделить на две основные части: площади, непосредственно используемые для хранения товара, и площади, не используемые для хранения. При планировании склада рекомендуется поддерживать соотношение этих площадей в пропорции не менее чем 2:1.
Планировка складских помещений должна обеспечивать возможность применения эффективных способов размещения и укладки единиц хранения, использования складского оборудования и условия для полной сохранности товара. Такой принцип внутренней планировки зон склада позволяет поддерживать поточность и непрерывность складского технологического процесса. Для улучшения условий эксплуатации подъемно-транспортных машин и механизмов необходимо стремиться организовать единое пространство склада, без перегородок и с максимально возможным количеством колонн или пролетов. Наилучшим вариантом с этой точки зрения является однопролетный склад (шириной не менее 24 м).

Операционные зоны склада должны быть связаны между собой проходами и проездами. При этом зона комиссирования может размещаться и в основном помещениии склада и обладать достаточной площадью.

Страницы: 1, 2, 3