Представленную модель необходимо применять в тех случаях, когда мы точно знаем, что поставка происходит несколько раз в неделю или месяц по определенным дням. В данной системе заказы делаются в строго определенное время. Объем заказа рассчитывается при условии стабильности системы. В случае возникновения отклонений в работе системы, например задержке в поставки следующий размер заказа корректируется. Модель с установленной периодичностью заказа товаров не требует регулярного контроля количества запаса, учитывает сезонные колебания продаж, проста и понятна. На практике использование данной модели эффективно, если отсутствует систематические сбои в поставке и реализации товаров.

Методика расчета оптимального размера заказа в расчете на каждый месяц года дополнена определением корректировочных коэффициентов месяца. При использовании данной методики оформление заказа производится при достижении запасом порогового уровня. Величина порогового уровня зависит от того на склад первого или второго уровня происходит заказ. При заказе на склад 1 уровня страховой запас не требуется.

Недостатком данной модели управления запасами является постоянный учет запасов на складе. В случае значительных колебаний спроса и систематических перебоях в поставках, наиболее эффективной является модель оптимального размера заказа в расчете на каждый месяц года. Надо отметить, что при использовании данной модели управления запасами их общий уровень несколько выше. Однако, использование данной системы позволяет избежать сбоев в реализации продукции.

Применение модели оптимального размера заказа в расчете на каждый месяц года позволит не создавать неликвидные товарные запасы. Отсутствие неликвидных запасов, в свою очередь, повышает, ликвидность, оборачиваемость, рентабельность (высвобождающиеся средства могут приносить дополнительный доход), следовательно, финансовую устойчивость предприятия.

Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.

С целью снижения общих затрат (на хранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для производства) на обеспечение предприятий пищевой промышленности запасами предлагается использовать логистические системы управления запасами в совокупности с моделью экономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой «АВС», согласно которой запасы необходимо разделить на три группы «А, В и С» в зависимости от их стоимости и степени важности для производства. На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии (Таблица 2.10).

Таблица 2.10

Схема оптимизации запасов

Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам «А» и «В», для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы «В» предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы производятся в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы «А» предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Отличие данной системы от предыдущей в том, что заказы производятся не только с установленной периодичностью, но и при достижении ими страхового уровня, поэтому данная система позволяет не только избежать завышения запасов, но и их дефицит в случае достижения ими порогового уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.

При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы (Таблица 2.11).

Таблица 2.11

Факторы, влияющие на создание сезонных запасов

2. Исследованы вопросы по оптимизации величины остатков денежных средств на основе модели Баумоля. Модель Баумоля была усовершенствована с учетом отраслевой специфики предприятий розничной торговли, на основании выявленной закономерности, что среднегодовая структура продаж при прочих равных условиях одинакова, следовательно, примерно одинакова и структура закупок у поставщиков предприятия. Таким образом, расчет оптимальной величины денежных средств был дополнен определением корректировочных коэффициентов месяца. Проработаны этапы формирования оптимальной политики управления денежными активами, как центральным элементом системы управления финансовой устойчивостью российских торговых предприятий. Разработана методика управления остатками денежных средств на предприятиях с учетом ожидаемых поступлений и выплат. Повышение эффективности управления денежными средствами, как наиболее ликвидными активами, позволит повысить платежеспособность предприятия, а также приведет к повышению эффективности их использования.

3. Исследованы вопросы, связанные со сбалансированным ценообразованием, позволяющие не только увеличить рентабельность предприятия, но и оборачиваемость. Суть сбалансированной системы торговой наценки заключается не только в выборе товаров - "убыточных лидеров продаж", на которые устанавливается минимальная наценка, но и определение таких номенклатурных позиций, на которые наценка максимальна. Даны рекомендации по выбору товаров, на которые устанавливается минимальная и максимальная наценка. К "убыточным лидерам продаж" можно отнести:

- товары, пользующиеся устойчивым, повышенным спросом на данном предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса;

- товары повседневного спроса.

К номенклатурным позициям, на которые наценка максимальна можно отнести:

- товары премиум класса (элитные товары);

- товары, которые пользуются устойчивым, но относительно не высоким спросом.

- товары, основные покупатели которых, как правило, не обращают внимание на цену. Например, молодые люди, мужчины.

4. Определены операционные способы получения прибыли предприятиями ресторанно-гостиничного бизнеса, которые не связаны непосредственно с основной деятельностью. В их числе:

- плата за вхождение в сеть;

- ретро-бонус;

- доход от оказания маркетинговых услуг;

- эксклюзивные продажи продукции поставщика;

- сдача в аренду торговых площадей для проведения промо-акций, дегустаций, розыгрышей призов и т.д.

- плата за размещения рекламных материалов;

- продажа эфирного времени на внутреннем радио для рекламы товаров, продающихся на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса;

- продажа места в корпоративной газете для рекламы товаров, продающихся на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса;

- плата за лучшее место на торговом оборудовании;

- плата за представленный ассортимент продукции того или иного поставщика.

5. На основе зарубежной практики разработана и обоснована стратегия закупок на основе добровольного объединения. Суть стратегии заключается в объединении торговых предприятий под одним брендом, при чем участники объединения остаются юридически независимыми. Преимущества данного объединения являются:

А. Создание общего бренда, который будет узнаваем большим числом потенциальных покупателей.

Б. Проведение общей рекламной компании.

В. Заключение договоров с поставщиками-посредниками или даже напрямую с производителями на более выгодных условиях.

Г. Юридическая защита своих учредителей.

Д. Проведение различных тренингов, семинаров с целью обучения персонала торгового предприятия новым тенденциям рынка розничной торговли.

Предложено объединение в двух формах:

- создание некоммерческой организации,

- создание юридического лица, которое будет заниматься закупками.

Определены плюсы и минусы этих форм. Второй вариант - создание юридического лица, которое будет заниматься закупками - сопряжен с некоторыми трудностями:

- необходим уставный капитал;

- необходимо вести налоговый учет и уплачивать налоги;

- проблема с принятием и исключением новых членов.

По мнению автора, применение новых разработанных методов и усовершенствование существующих методов по управлению ликвидностью, рентабельностью, оборачиваемостью и финансовой устойчивостью в узком смысле, позволит повысить финансовую устойчивость предприятия розничной торговли.

Следует проанализировать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 2.12

Расчет экономического эффекта от внедрения предложений по созданию систем управления запасами и дебиторской задолженностью

Таким образом, при внедрении предложений в ООО «Боско-кафе» экономический эффект составит 13635 тыс. руб. против 9978,1 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Этек. = 13635 - 9978,1= 3656,9 тыс. руб.

Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 3656,9 тыс. руб.

В табл. 3.4 представлена структура единовременных затрат на внедрение отдела внутреннего контроля на предприятии.

Таблица 2.13

Расчет дисконтированных единовременных затрат при внедрении предложений

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8