На этом этапе
появляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об
анализе полноценно - речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения,
особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.
4. Анализ исполнения и
отчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления:
сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели
предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для
предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ
отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот "окончательный
анализ" который должен проводиться как на промежуточных этапах (декада,
месяц, квартал - периодичность зависит от специфики деятельности предприятия,
прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов),
так и после завершения бюджетного периода (год).
Глубина анализа
определяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, но в
общем случае выделяются следующие "этажи погружения":
·
анализ
план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мы
решаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.
·
факторный
анализ отклонений. Уже по названию стадии понятно, что речь идет о выявлении
причин (факторов), которые пре доопределили отклонение фактического значения
показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер
фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот
фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно
было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование
управленческого воздействия уже получен; однако порой выделяется еще одна
стадия:
·
анализ
эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины
и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ
(продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы еще
вернемся в разделе 20, посвященном анализу.
5. Принятие
управленческих решений. Результаты анализа используются для принятия
соответствующих управленческих решений: в текущем режиме - для корректировки
текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода - для формирования
нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже
описанном порядке.
При этом следует
обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно
означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части
долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает
текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический
план по их достижению выполнен не будет.
Конечно, здесь имеют
принципиальное значение направление и величина "невыдерживания": если
отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации
стратегического плана это может никак не сказаться.
Интереснее обстоит дело
с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное,
означает, что план был составлен недостаточно напряженно.
И если их своевременно
не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к "расслаблению"
коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы - со всеми вытекающими
отсюда крайне неприятными последствиями.
Бюджетирование
органично встраивается в систему стратегического управления и помогает,
осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию
предприятия. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического управления
иллюстрирует схема на рис. 4. приложения 4. Процесс начинается с формирования
бизнес-идеологии.
Формирование
бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), в
соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность
предприятия:
·
будут
поставлены цели (блок 2), в том числе финансовые;
·
разработана
стратегия по их достижению (блок 3);
·
подготовлена
карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов,
персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированных
показателей, план мероприятий по реализации стратегии (блок 4), в рамках
которого, например, предусмотрена закупка нового оборудования - из-за
физического или морального износа старого.
Для реализации этого
комплекса мероприятий предприятие использует свою организационную структуру
(блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия
есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой
деятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения (блок 6). В
финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в
Финансовом плане (блок 7), где появится строчка "Инвестиции".
На базе оргструктуры с
учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура (блок
8), в рамках которой появится Центр затрат "ОС" (Отдел снабжения,
блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план
превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате
консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных
прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачей
является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно
присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на
предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после
утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить
весь очередной запланированный период (обычно год).
Таким образом,
выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа
стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления
будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления.
Именно так управляются успешные компании во всем мире.
Ресторан "Наваррос",
полное наименование общество с ограниченной ответственностью "Наварро’с
Бар&Гриль" начал свою работу 17 апреля 2007 года. Ресторан "Наварроc"
назван в честь своего хозяина и шеф-повара "Юри Наварро".
Ресторан "Наваррос"
- место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства.
Солнечно-кремовая гамма с яркими оранжевыми вкраплениями, удобные диваны со
светлой драпировкой, зачехленные винтажные кресла пастельных тонов и шкафчики
темного дерева, мягкое предзакатное освещение, испанская керамика с
поговорками, выведенными рукой опытного каллиграфа – все здесь создано для
того, чтобы ощутить уютную и радостную домашнюю атмосферу, которая отличает
традиционные средиземноморские рестораны.
В ООО "Наваррос"
приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и
аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской
кухни мирно сосуществуют с традиционными перуанскими гастрономическими
мотивами. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана
рождают кулинарную эклектику ООО "Наваррос", где свежие
головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней
кухни.
Ресторан представлен
двумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в стиле "Европейского
дворика", и яркую, уютную барную зону. Современное техническое
оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение
удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый
опыт в проведении мероприятий любой сложности.
Проведем анализ прибыли
и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год
приводятся в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Финансовые результаты деятельности
ООО "Наваррос"
Показатели
|
В 2007 году
|
В 2008 году
|
Изменение
(+, -)
|
Тыс.
руб.
|
Тыс.
руб.
|
Тыс. руб.
|
%
|
1.
Прибыль (убыток) от продажи продукции
|
3604
|
4751
|
1147
|
31,8
|
2.
Проценты к получению
|
0
|
0
|
0
|
0
|
3.
Проценты к уплате
|
0
|
0
|
0
|
0
|
4.
Доходы от участия в других организациях
|
0
|
0
|
0
|
0
|
5.
Прочие операционные доходы
|
1216
|
1192
|
-24
|
-2,0
|
6.
Прочие операционные расходы
|
1642
|
576
|
-66
|
-4,0
|
7.
Внереализационные доходы
|
2548
|
2236
|
-312
|
-12,2
|
8.
Внереализационные расходы
|
3186
|
2748
|
-438
|
-13,7
|
9.
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
2540
|
3855
|
1315
|
51,8
|
10.
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
|
846
|
1196
|
350
|
41,4
|
11.
Прибыль (убыток) от обычной деятельности
|
1694
|
2659
|
965
|
57,0
|
12.
Чрезвычайные доходы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
13.
Чрезвычайные расходы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
14.
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)
|
1694
|
2659
|
965
|
57,0
|
По данным таблицы
видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315
тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению
прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Наваррос".
В динамике финансовых результатов
можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет
быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей
суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс.
руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс.
руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%.
Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения.
На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных
доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс.
руб., или на 12,2%.
Далее произведем
рассмотрение показателей рентабельности, таблица 3.2.
Таблица 3.2
Динамика коэффициентов рентабельности ООО "Наваррос"
Показатели
|
В 2006 году
|
В 2007 году
|
Изменение (+,-)
|
Исходные данные,
млн.руб.
|
1. Выручка (нетто) от продажи продукции
|
25 852
|
34 374
|
8522
|
2. Полная себестоимость реализованной продукции
|
22 248
|
29 623
|
7375
|
3. Прибыль от продажи продукции
|
3604
|
4751
|
1147
|
4. Прибыль до налогообложения
|
2540
|
3855
|
1315
|
5. Чистая прибыль
|
1694
|
2659
|
965
|
Коэффициенты
рентабельности
|
6. Рентабельность затрат, %
|
16,20
|
16,04
|
-0,16
|
7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, %
|
9,825
|
11,215
|
1,39
|
8. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, %
|
13,94
|
13,82
|
-0,12
|
9. Рентабельность продаж по чистой прибыли, %
|
6,55
|
7,74
|
1,19
|
10. Рентабельность имущества, %
|
10,82
|
12,45
|
1,63
|
11. Рентабельность собственного капитала, %
|
13,55
|
15,61
|
2,06
|
|
|
|
|
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|