3.2. Перспективы и проблемы развития банковского маркетинга. Пути их решения

В основе современного банковского маркетинга лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков.

Французские специалисты Мерсье и Писини, сотрудники фирмы "A. T. Kearney, Paris", считают, что в настоящее время в области банковского маркетинга происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов. По их оценкам, коммерческие банки, способные осуществлять подобную стратегию, могут повысить рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на 50-100%, в частности за счет стратегии привлечения и удержания клиентов - на 20-40% .

До сих пор, однако, во многих коммерческих банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у банков составляют менее 2% общих издержек против 15% у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме того, традиционная организационная структура банков не позволяет им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки нынешней структуры банка проявляются на всех уровнях:

1.   дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;

2.   многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;

3.   каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на "своих" операциях и контроле над "своими" издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.[16]

В последние годы европейские банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM - Customer Relationship Management). Эта новая технология предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (т. е. предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга "каждому клиенту - отдельный продукт" (one to one), который был разработан в США немногим более пяти лет назад. При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами.

Проблема неправильной организации рабочих мест банковских служащих остро стоит в России, так как российские банки пока не перестроились на потребности клиента и работают больше по принципу удобства для персонала. А это не идет на пользу продвижения банковской услуги.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM. Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся заключением различных сделок с клиентами (front-office), смогут все чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению определенных коммерческих целей.

Новая технология CRM потребует серьезных изменений управленческого и организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует требованиям времени и противодействует  продвижения.

Кроме технической стороны обновления отношений между клиентом и банком, присутствует и человеческая сторона, то есть отношение персонала банка к клиенту. Процесс взаимодействия между потребителем и персоналом банка один из наиболее известных представителей так называемой Северной школы маркетинга услуг «Nordic School» Кристиан Грёнрос называет «интерактивным маркетингом». По его мнению, качество обслуживания создается именно в процессе интерактивного маркетинга, и главная задача интерактивного маркетинга — это создание и поддержание качественных стандартов обслуживания. Главными факторами при этом становятся процесс качественного обслуживания и поведение персонала, оказывающего услуги. Поэтому для возможности стратегического воздействия на эти факторы К. Грёнрос вводит две концепции: функционально-инструментальную модель качества обслуживания и внутренний маркетинг.

Функционально-инструментальная модель качества обслуживания предполагает, что потребителю в процессе обслуживания важно не только, что потребитель получает в процессе обслуживания (инструментальное качество), но и как этот процесс происходит (функциональное качество). В русскоязычной литературе эта модель подробно обсуждается в одной из переводных работ Ф. Котлера. По мнению К. Грёнроса, для того чтобы создать функциональное качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать стратегию внутреннего маркетинга, иногда называемого интернальным маркетингом.

Внутренний маркетинг нацелен на контактный персонал фирмы и предназначен для создания таких мотивационных и организационных условий труда, которые бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания. К. Грёнрос вводит такие термины, как «внутренний продукт» (работа) и «внутренний потребитель» (персонал фирмы). Далее, согласно модели ученого, перед тем как продать качественную услугу внешнему потребителю, она должна быть сначала «продана» внутреннему потребителю, т.е. персоналу, который является «маркетологом по совместительству». Другими словами, персонал должен быть осознанно мотивирован на заданные менеджментом качественные стандарты обслуживания внешних потребителей.

Эту теорию развил в своих работах Филип Котлер. Согласно его концепции, представленной на рис. 3, три ключевые единицы образуют три контролируемых звена: 1) фирма-потребитель; 2) фирма-персонал; и 3) персонал-потребитель. Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в сфере услуг, необходимо развивать три стратегии направленные на эти три звена. Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма-потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения. Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма-персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей. Наконец, стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персонал-потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, происходящим в процессе взаимодействия персонала и потребителей.[17]

Рис. 3. Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера

Эти теории заслуживают внимания - особенно российских банков. Так как обслуживание даже в самых престижных банках не отвечает никаким стандартам качества. Эта проблема отталкивает старых и новых клиентов. Ее решить призвано продвижение, которое в данном конкретном случае выражается через налаживание механизма отношений персонала и клиентов.

Маркетинговая система информации - это постоянно действующая система взаимосвязи людей, оборудова­ния и методических приемов сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной и достоверной информации для опти­мального выбора и осуществления маркетинговых мероприятий.

Собрать информацию о финансовой среде страны, о возможностях и положении на рынке других банков и кредитно–финансовых организаций, структуре и социальном составе клиентов довольно сложно.

Для проведения аналитической работы банки создают определённую систему маркетинговой информации: аналитический аппарат, оборудование, методические приёмы, предназначенные для сбора, оценки и распространения конкретной и достоверной информации. Для работы по расширению рынка создаётся банк маркетинговой информации. Система планирования маркетинга включает разработку стратегии, политики и тактики деятельности в рыночной экономике. Стратегия определяет­ся на основе системы прогнозов и планов долгосрочного развития (для банков от 18 месяцев до 5–10 лет), политика — среднесрочными планами (1–5лет), а тактика — краткосрочными (до 1 года), оперативными, гибкими пла­нами (программами). При этом разрабатывается несколько их вариантов.

Основные черты информации следующие:

1.   она не исчезает после потребления, а часто обогащается;

2.   она одновременно передается пользователю и остается в банке данных;

3.   она неделима, т.к. ее смысловая нагрузка реальна только при наличии и передаче полного набора данных;

4.   она накапливается независимо от частоты ее использования, и при этом повышается ее качество.

Исследование рынка позволяет: определить оптовый и розничный рынок, на котором работает банк, и перспективы его развития; выяснить состояние конкуренции на рынке и её влияние на стратегию банка; прогнозировать общие тенденции развития целевого рынка банковских услуг.

В нашей стране практически нет организаций, которые бы занимались сбором, обобщением и анализом информации. Пока каждая организация вынуждена сама собирать интересующие её сведения, тратя на это значительные средства и время, что, однако, не гарантирует достоверность и полноту собранной информации. 

Источниками интересующих банк сведений могут быть публикации в СМИ, отраслевая литература, рекламные проспекты, открытые годовые отчёты банков, прямые контакты с клиентами, личные знакомства, покупка информации.

Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в память информационной системы, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте. Для создания “синтетического” образа клиента сбор информации о нем должен идти по схеме (рис.4):

Рис.4. Формирование “синтетического” подхода к клиенту

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с клиентом должны вноситься в базу данных ("запоминаться"), в которой уже содержатся данные о клиенте, полученные в ходе маркетинговых исследований.

Создание баз данных о клиентах позволит банку полнее и успешнее реализовывать коммуникационную функцию банковского маркетинга, однако сейчас в России этой проблемой еще не занимаются.

Новой тенденцией в развития банковского маркетинга выступает утверждение образа торговой марки банка.

Стоимость торговой марки - истинный капитал банка, который может быть определен как совокупная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих существенное влияние на выбор клиентов. Речь идет о денежной оценке способности торговой марки изменять объем спроса клиента. Эта оценка может быть как положительной, так и отрицательной, при прочих равных условиях именно она определяет склонность клиента к приобретению банковского продукта.

Американские специалисты и консультанты в области маркетинга отмечают, что процесс глобализации рынков заставляет руководителей крупных компаний брать пример с тех, кому удалось создать глобальные фирменные торговые марки (global brands), то есть такие марки, позиционирование, рекламная стратегия, индивидуальные особенности, образ и восприятие которых в основном едины в масштабах мирового рынка. Причины такой тенденции очевидны. Они заключаются в преимуществах единой стратегии, экономии на масштабах рекламы и т.д. Ключевыми элементами глобальной стратегии нередко являются проведение глобальной рекламы через единственное рекламное агентство и выработка единого содержания рекламы.

Трудность здесь состоит в том, что эта задача далеко не всегда выполнима и может породить больше проблем, чем преимуществ. Менеджеры, которые слепо бросаются создавать глобальную марку без учета специфики своего банка и его рынков, рискуют потерпеть крупную неудачу. Это объясняется несколькими причинами.

Во-первых, экономия на масштабах может оказаться иллюзорной. Нередко дешевле и эффективнее проводить локальные кампании, чем адаптировать рекламу к местному рынку. Большую роль здесь играют культурные различия и языковые барьеры.

Во-вторых, разработка высокоэффективной стратегии даже для одной страны достаточно сложна; создание стратегии, применимой во всех странах, может оказаться неразрешимой задачей. Далеко не всякая команда, работающая над такой задачей, способна собрать и освоить огромную информацию, проявить особые творческие возможности, решить множество проблем.

В-третьих, положение банков на рынках различных стран, а также и образ их фирменных марок всегда различны, поэтому ни один банк не может применить единую глобальную стратегию маркетингового позиционирования ко всем странам.

Таким образом, необходим более тонкий подход. Приоритетной задачей является создание не глобальных торговых марок, а сильных марок на всех рынках с помощью глобальной стратегии лидерства в данной области. Оптимизация стоимости торговой марки предполагает интегрированный подход к ее формированию и развитию, основные этапы и особенности которого представлены в табл. 2.