а) Объём годовых продаж по
группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по
подразделениям,
в) Годовой экспорт и его
отношение к объёму продаж по подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов
и доля рынка.
д) Программа ежегодных
капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего
года плана.
з) Политика поглощений и
приобретений.
1.2
Цели организации
Одним из самых существенных
решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель
организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее
осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели
служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия
управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели
организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей
альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности
руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия
детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для
определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование
миссии включает в себя:
o
выяснение
какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
o
определение
рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
o
выявление
культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит
задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного
удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм
считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно,
удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет
выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей
деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия
представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях
и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или
ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия
критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций,
которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти
ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.
Таблица: Ценностные ориентации
Категория ценностей
|
Типы предпочтительных целей
|
Теоретические
|
Истина. Знание.
Рациональное мышление.
|
Долгосрочные
исследования и разработки
|
Экономические
|
Практичность.
Полезность.
|
Рост. Прибыльность.
Результаты. Накопление богатства.
|
Политические
|
Власть. Признание.
|
Общий объём капитала, продаж,
количество работников.
|
Социальные
|
Хорошие человеческие
отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.
|
Социальная ответственность
относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
|
Эстетические
|
Художественная гармония.
Состав. Форма и симметрия.
|
Дизайн изделия. Качество.
Привлекательность.
|
Религиозные
|
Согласие с вселенной.
|
Этика. Моральные проблемы.
|
Общие фирменные цели
формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных
ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
o
Конкретные
и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих
решений и оценки хода работы) .
o
Ориентация
целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет
осуществить, но также когда должен быть достигнут результат) .
o
Достижение
цели (служит повышению эффективности организации) ; установление же трудно
достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
o
Взаимно
поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели,
не должны мешать достижению других целей) .
Цели будут значимой частью
процесса стратегического управления только в том случае, если высшее
руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует,
проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
1.3
Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии
и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса
стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование
внешней среды:
o
оценка
изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
o
определение
факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ
деятельности конкурентов;
o
определение
факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей
путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает
контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты
(время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз,
время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай
непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий) . Для этого
необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в
будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с
которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
1.
Экономические
факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно
диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы.
Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д.
Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для
предприятия.
2.
Политические
факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе
является указанием на важность государственной политики для организации;
следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных
органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3.
Рыночные
факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К
факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся
распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся
демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4.
Технологические
факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения
в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении
товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы
должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разрушающего
организацию.
5.
Факторы
конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов:
анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок
в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании,
углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6.
Факторы
социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и
нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств
в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .
7.
Международные
факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно
оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Таким образом, анализ внешней
среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с
которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования
руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних
проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках
организации.
1.4 Исследование внутренних
факторов фирмы
Руководство фирмы должно
выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними
возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить
проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется
управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку
функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически
сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг,
бухгалтерский учет, операции (производство) , человеческие ресурсы, культура и
образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить
внимание на семь областей анализа:
o
конкурентоспособность
и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной
целью для компании;
o
разнообразие
и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются
высшим руководством;
o
рыночная
демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах
потребителей;
o
рыночные
исследования и разработки новых товаров и услуг;
o
предпродажное
и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в
предпринимательстве;
o
эффективный
сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков
может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и
продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий) ;
o
прибыль
(ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует
прибыль) , анализ финансового состояния может принести пользу фирме;
o
выявить
уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее
конкурентами.
Весьма важным для длительного
выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе
обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует
обратить внимание на следующие вопросы:
o
Может
ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты?
Если нет, то почему?
o
Какой
доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
o
Какое
оборудование на фирме?
o
Рассчитаны
ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации
заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и
выходящими изделиями?
o
Подвержена
ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить
существующую ситуацию?
o
Может
ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
o
Обладает
ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько
эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|