Классификация решений в зависимости от поля их приня­тия (функции управления) определяет решения как экономи­ческие, организационные, социальные и технические или как от­носящиеся к функциям стратегического планирования, деле­гирования, мотивации и контроля.

По продолжительности периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего исходя из потребностей и условий настоящего. Эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же иными станут потребности.

Среднесрочные решения находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные решения принимаются без предварительной подготовки.

По степени регламентации решения делятся на директив­ные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших уровнях.

Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления действующих в условиях значительной свободы.

Рекомендующие решения готовятся совещательными органами их исполнение не является обязательным, поскольку, как правило, те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Например, принятое в свое время решение руководства компа­нии IBM о переходе при производстве пишущих машинок на труд роботов было директивным для лиц, ответственных за осу­ществление этой программы в течение трех лет. Оно было ори­ентирующим для работников этого цеха, поскольку ставило их в известность, что через три года их труд в том качестве, в кото­ром он осуществлялся, не будет востребован. Одновременно это решение предусматривало подготовку наладчиков, осуществля­ющих наладку роботов и контроль за их работой. Таким образом, рассматриваемое решение являлось рекомендующим для техни­чески подготовленных работников цеха повысить свою квали­фикацию и предложить свои услуги уже в качестве наладчиков.

По способу принятия различают выборочные и систематические решения.

Выборочное решение касается одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы.

Систематические решения охватывают проблему в целом во всем многообразии и во взаимосвязи.

По широте охвата выделяют общие и специальные решения.

Общие решения касаются одинаковых проблем относящихся к различным подразделениям организации.

Специальные решения относятся к проблемам присущим только одному подразделению.

В зависимости от системы оценки эффективности различа­ют однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главно­го» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).

Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на ко­нечный результат. Как правило, к многокритериальным ре­шениям относятся стратегические решения (выбор поставщи­ка, покупателя, определение оптимума реализации по крите­риям цены и объема и т.п.).

3. Информационная подготовка тактических и оперативных управленческих решений

Среди возможных подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей разных уровней, наиболее распространен маржинальный подход. Этот подход основывается на информации о переменных затратах.

В отчете о прибылях и убытках предприятия с использованием показателя маржинальной прибыли можно найти ряд интересных характеристик, которые могут быть полезны руководителю, желающему выяснить, как изменится прибыль предприятия при изменении цены единицы продукции, объема производства и затрат на изготовление этой продукции.

Чтобы охарактеризовать эти показатели, рас­смотрим отчет о прибылях предприятия. Допус­тим, что это предприятие выпускает изделия од­ного и того же типа, например телевизоры (См. Табл. 2).

Отчет о прибылях и убытках за август 200Х г., ден.ед.

Табл. 2

По определению, маржинальная прибыль - это разность между выручкой от реализации и переменными затрата­ми, т. е. это сумма, направляемая для покрытия по­стоянных затрат и затем получения прибыли [15;84]. За­метим, что в первую очередь маржинальная при­быль необходима для покрытия постоянных затрат, а затем уже для получения прибыли орга­низацией. Если маржинальной прибыли недоста­точно для покрытия постоянных затрат, предпри­ятие несет убыток от своей деятельности. Пред­положим, что в середине месяца удалось продать только один телевизор. Тогда отчет о прибылях (маржинальный подход) выглядит следующим образом (См. табл. 3).

Табл. 3

Для каждого дополнительного телевизора, проданного в течение месяца, 200 ден. ед. маржи­нальной прибыли будут источником покрытия постоянных затрат. В случае продажи второго телевизора суммарная маржинальная прибыль увеличится на 200 ден. ед., убыток предприятия уменьшится соответственно на 200 ед. и составит 69 600 ден. ед.

Эти рассуждения можно продолжить, предпо­ложив, что продано 3,4 и т.д. телевизоров. Когда же предприятие сможет покрыть постоянные зат­раты, сколько телевизоров нужно для этого про­дать?

Точка безубыточности – это точка, где доход от продаж равен совокупным затратам. Для решения проблемы алгебраическим способом используем следующее равенство.

Прибыль

+

+

=

Выручка от             Затраты                    Затраты            

реализации           переменные             постоянные

Проведя необходимые преобразования получим формулу для определения безубыточного объема производства.

=

             Затраты постоянные                              критический

Цена – Переменные затраты не единицу                объем

Другая альтернатива этой формулы:

=

Затраты постоянные                               критический

Маржинальный доход / количество                       объем

Очевидно, такой момент наступит, когда будет продано 350 штук (См. табл. 4).

Табл. 4

Следовательно, при продаже 350 телевизоров предприятие не получит ни прибыли, ни убытка. В управленческом учете такая ситуация означает достижение точки безубыточности.

Когда количество продаж превышает число единиц, определенных точкой безубыточности, предприятие начинает получать прибыль. Напри­мер, если будет продан 351 телевизор, прибыль составит 200 ден.ед., поскольку будет продано на 1 телевизор больше, чем нужно для достижения точки безубыточности.

Норма маржинальной прибыли

Выручка от реализации, переменные и посто­янные затраты, а также маржинальная прибыль могут быть выражены в процентах.

Отношение маржинальной прибыли к сумме выручки от реализации называется нормой мар­жинальной прибыли. Эта величина рассчитыва­ется следующим образом:

Норма                 Маржинальная

*,..,.,//.

100%

маржинальной     прибыль

прибыли         =   Выручка от      

                           реализации

Для нашего примера это определяется следу­ющим образом:

(80 000 / 200 000) • 100% = 40%,     Или в расчете на единицу

(200 / 500) • 100% = 40%

Норма маржинальной прибыли показывает, какое влияние на маржинальную прибыль оказы­вает изменение суммы выручки от реализации. В нашем примере норма маржинальной прибыли составляет 40 %. Это означает, что увеличение выручки от реализации на 1 ден.ед. приведет к увеличению маржинальной прибыли на 0,4 ден. ед. Прибыль предприятия также увеличится на 0,4 ден. ед., если останутся неизменными посто­янные затраты.

Зная норму маржинальной прибыли, можно определить ожидаемую прибыль предприятия при увеличении объема производства или продаж. На­пример, если объем будет увеличен на 20 000 шт., то маржинальная прибыль увеличится на 8000 ден. ед. (20 000 • 0,4). Прибыль предприятия также увели­чится на 8000 ден.ед. при условии неизменности постоянных затрат.

Основываясь на маржинальном доходе можно выделить следующие группы управленческих решений:

1)                       Решение об объеме производства, которое основывается на CVP анализе.

2)                       Выбор производственной программы.

3)                       Покупка или самостоятельное производство.

4)                       Ценообразование.

Менеджеры многих западных предприятий предпочитают работать с нормой маржинальной прибыли, а не с самой маржинальной прибылью. Это особенно удобно в тех случаях, когда пред­приятие выпускает разнородную продукцию. При прочих равных условиях выгоднее увеличивать объем производства той продукции, для которой норма маржинальной прибыли наибольшая. Кон­цепция нормы маржинальной прибыли находит широкое применение в процессе принятия управ­ленческих решений.

4. CVP – анализ как одна из моделей принятия управленческих решений

Анализ соотношения "затраты-объем-прибыль" (Cost-Volume-Profit; CVP-анализ) - это один из самых мощных инструментов, имеющих­ся в распоряжении менеджеров. Он помогает им понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом, или уровнем производства, прямыми затратами на единицу продукции, общей суммой постоянных затрат, смешанными затратами.

Поскольку такой анализ помогает проследить взаимосвязь между такими важными характерис­тиками, как затраты, объем и прибыль, он явля­ется ключевым фактором в процессе принятия многих управленческих решений. Эти решения касаются вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д. Благодаря тако­му широкому спектру применения CVP - анализ, несомненно, является лучшим средством управле­ния, чтобы добиться максимально возможной в данных условиях прибыли организации.

CVP-анализ позволяет отыскать наибо­лее выгодное соотношение между переменными затратами, постоянными затратами, ценой и объе­мом производства продукции. Главная роль в выборе стратегии поведения предприятия при­надлежит маржинальной прибыли. Очевидно, что добиться увеличения прибыли можно, увеличив величину маржинальной прибыли. Достичь это­го возможно разными способами: снизить цену продаж и соответственно увеличить объем реали­зации; увеличить постоянные затраты и увеличить объем; пропорционально изменять перемен­ные, постоянные затраты и объем выпуска про­дукции.

Страницы: 1, 2, 3, 4