Команда менеджера

Содержание

1.Сущность, цели и задачи исследования.

1.1.    Понятие «команды» менеджера.

1.2.    Ролевые функции в «команде» менеджера.

2.          Подбор членов в «команду» менеджера.

2.1.    Методика исследования.

3.     Деятельность «команды» менеджера.

3.1. Признаки эффективных и неэффективных «команд».

                4.  Практические советы менеджеру.

Заключение.

Список использованной литературы.

Понятие «команды» менеджера.

По мере того, как государство все глубже втягивается в рыночную экономику, а задачи предприятий, фирм и организаций усложняются, менеджеры обнаруживают, что для достижения необходимых результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно значительно повысить эффективность работы своих коллективов. В последние годы наукой и практикой управления выделены признаки эффективно работающих коллективов. Одной из важнейших становится проблема подбора ближайших помощников главного менеджера, создания в них некого мозгового центра предприятия или фирмы.

Что же такое команда менеджера? Ведь просто группа подчиненных работников – это еще не команда, а только набор отдельных личностей. Внутри такой группы ее участники могут преследовать разные цели.

В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей – наиболее важное условие формирования команды.

Однако многим коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Взаимодействие в коллективе порой безжизненно, не приносит удовлетворения, неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют использование ресурсов определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют свою деятельность, и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, хотя именно коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известным человеку». Потенциально он является огромным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получить удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели и создавать для себя стимулирующую и творческую среду.

Сам по себе коллективный подход не является универсальным средством решения проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом для достижения совместных целей. Организация команды требует от каждого участника стремления к общему успеху: здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимуществ для себя лично.

В результате различных исследований, проведенных во многих странах, высокоэффективные команды определены как имеющие следующие отличительные характеристики:

¾         Имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды.

¾         Отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности.

¾         Имеют высокую степень удовлетворенности своей деятельностью.

¾         Члены таких команд хорошо сотрудничают друг с другом.

¾         В таких командах хорошо сбалансирован состав в зависимости от ролей, выполняемых членами команды.

¾         Менеджеры таких команд пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают.

¾         Имеют высокую степень автономности.

¾         Способны быстро учиться на собственных ошибках.

¾         Хорошо ориентированы на клиента, потребителя.

¾         Имеют навыки оптимального решения проблем, регулярно следят за их разрешением.

¾         Участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Об эффективности команды говорит ее способность добиваться полезных результатов. Создавать команду нелегко. Это требует времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличительных черт команды – это сильное чувство общности.

Менеджеры создают свои коллективы в силу нескольких причин. Среди них можно выделить такие, например:

¾         коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления;

¾         если браться за решение сообща, то стрессовые ситуации уменьшаются;

¾         вырабатывается больше идей, инновационная способность возрастает;

¾         лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы;

¾         в коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения;

¾         благодаря взаимодействию членов команды могут быть достигнуты созидательность и новизна;

¾         команды могут рисковать в большей степени, чем каждый ее член в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, ей легче предвидеть проблемы и свести к минимум возможные затраты.

Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества. Чем полнее команда удовлетворяет потребности своих членов, тем она крепче и жизнеспособнее. Вот что, в частности, привлекает людей, вступающих в команду:

Безопасность. В команде ее участники чувствуют себя в безопасности, о них заботятся.

Чувство локтя. Оно дает ощущение принадлежности к коллективу.

Индивидуальность. Команда признает и поощряет индивидуальные особенности своих членов.

Гордость. Участники команды испытывают чувство гордости за совместные достижения.

Признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.

Все управленческие подразделения, кроме команды менеджера, строятся для выполнения одной специфической задачи. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в коммерческий результат – главной задачей.

Единственное исключение – команда менеджера. У нее нет главной задачи, это всегда комплекс задач.

1.           Задача продумывания миссии предприятия: определение сферы и характера бизнеса. Это ведет к постановке цели, разработке стратегии и принятию решений. Это может сделать только орган, видящий все предприятие в целом, способный принимать сбалансированные решения, направить человеческие и денежные ресурсы на достижение ключевых результатов. И таким органом должна выступить команда менеджера.

2.           Существуют потребности в установлении стандартов деятельности и поведения на предприятии. Должен быть орган, занятый ликвидацией разрыва между официально отстаиваемой организацией позицией, и что она фактически делает. Нужен орган, занимающийся перспективами и ценностями, понимающий все предприятие в целом.

3.           На ком-то должна лежать ответственность за эффективное организационное взаимодействие людей, ее самоуважение. Необходимо развивать человеческие ресурсы на перспективу. Поведение команды менеджера, ее ценности и убеждения формируют «корпоративный дух» и организационную культуру предприятия.

4.           Важны отношения с внешней средой, которые только члены команды могут установить и поддержать. Отношения с главными клиентами и поставщиками, отношения с инвесторами, с государственными предприятиями – все главные отношения, влияющие на результаты деятельности предприятия.

5.           Существуют представительские церемониальные функции – приемы, торжества, где члены команды представляют предприятие.

6.           потребность в чрезвычайном органе на случай кризиса, когда команда обязана взять на себя руководство.

Для всех этих задач не может быть общей формы. Отдельные группы задач специфичны для каждого конкретного предприятия. Они  должны развиваться исходя из конкретного анализа миссии и целей предприятия. Вопрос стоит так: каковы конкретные дела, которые могут быть решены только командным способом? Стоит ли ее членам занимается оперативным управлением?

Существует два простых правила:

1.           Если работу может выполнить кто-то еще, то она не относится к обязанностям команды менеджера. Большинство оперативной работы должно быть устранено из ее работы через анализ ключевых видов деятельности.

2.           Люди, которые впервые входят в команду из нижних иерархических должностей, должны оставить оперативную работу, которую они делали раньше. Ее надо передать кому-то еще. Однако это правило нельзя возводить в догму. Важен анализ ключевых видов деятельности.

Сложность и многообразие задач команды менеджера делают важным четкое распределение ответственности. Иначе важные задачи останутся незамеченными. Должен быть план работы команды, где детально расписывается персональная ролевая функция и ролевая обязанность, цели и задачи в каждой функциональной области и так далее.

Ролевые функции в «команде»

Ключевым фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение ролевых функций между членами команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее членов должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению целей. Американские профессора Хескон, Альберт, Хедоури предлагает подразделить все роли в команде менеджера на две группы: целевые роли и поддерживающие роли. Целевые роли распределены таким образом, чтобы была возможность распределять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих основные целевые роли, направлены непосредственно на достижение целей группы.

       Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности команды.

       Рассмотрим каждую роль отдельно.

Первая, главная. «Сидящий на главном стуле» - «Chairman» - председатель, руководитель. Этот человек играет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.

       Координатор («Co-ordinator»), осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде и обобщает поступающие предложения.

Его основная задача заключается в том, чтобы создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему, ролевой вклад.

Генератор идей, «Ideas». Его деятельность заключается в разработке новых идей, новых решений, новых подходов, новой организации. Он инициирует деятельность всей команды. Он может предлагать даже дикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.

Информатор, «Informer». Эта роль состоит в поиске и предоставлении группе всей необходимой информации. Этот человек ищет разъяснение выдвинутого предложения, находит дополнительную информацию, необходимые факты, применяет свой собственный опыт в решении проблем команды.

Эксперт, «Exspert». Он высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой.

Проработчик, «Elaborator». Его роль – разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

Завершатель, «Сomletor». Его задача – обобщать, суммировать все предложения, подводить итог, формулировать окончательное решение.

Наличие игроков, играющих целевые роли, необходимо для обеспечения достижения командой своих целей. Каждая из целевых ролей несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно выполнение одним человеком нескольких ролей одновременно. Хотя, учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, либо список будет пополняться, либо наоборот.

Поддерживающие роли, направлены на поддержку функционирования группы. Выполнение ролей может сочетаться с другими функциями. Поддерживающие роли зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и в национальных особенностях членов команды и т.д.

Основные из них:

«Поощритель». «Encourager». Его задача – быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решении проблемы. «Поощритель» – человек, снимающий конфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие.

«Придающий форму». «Shaper». Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его динамизирует, подталкивает: «Нужно работать!». Он пытается создать обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

«Исполнитель», «Doer». Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь и к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он непосредственно выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.

«Устанавливающий критерии». «Purposing criterion». Он обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться  группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение команды.

«Ответственный за внешние контакты». «Ext contacter». Дела внутри команды его не интересуют, он ищет внешние контакты. Его задача – связать внутренний мир команды с внешним миром.

Ключевой член команды – чаще всего сам председатель. Эффективная команда ставит высокие цели, часто достигает их, испытывая степень удовлетворенности работой. Члены эффективной команды хорошо сотрудничают друг с другом.

В сочетании ролей сбалансирован функции и способности людей, входящих в команду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориентируются на потребителя, хорошо анализируют свою деятельность. Такая команда действует заинтересовано.

Эффективность деятельности команды зависит во многом от самого главного человека в команде – ее лидера.

Лидер команды – ее главный менеджер играет уникальную, ключевую роль в ее работе. Участники коллектива всегда смотрят на своего лидера, оценивают его способность создавать обстановку открытости и сотрудничества, совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем своим поведением демонстрирует, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5